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各位无线的兄弟姐妹们，先生们，女士们，下午好！
首先，请允许我代表公司，代表无线产品线，向无线产品线全体员工及家属，向无线产品线正奋战在国内国际市场一线的全体员工表示新年的祝贺！祝大家新的一年里万事如意，身体健康！
2003年经过全体公司员工的努力，公司取得了历史的最好成绩，去年公司国际国内累计实现销售317亿，创造了历史性的新高！其中国内230亿，海外10.5亿美金，并且去年公司经营性利润达到30.5亿人民币。同时经过去年无线产品线全体员工的努力及在公司各个部门的支持和帮助之下，
我们也取得了非常好的业绩，我们国内加海外累计实现销售超过60亿人民币！04年将是无线产品线实现跨越的一年，在04年我们要确保完成85亿人民币的销售，挑战100亿！
我们在日内瓦，在跟各个地区部和公司领导沟通的时候，就确定了一个目标：无线03年要超过业务与软件，04年要超过光网络，05年要超过固定网络，要成为公司第一大产品线！按道理来讲，去年无线已经与光网络非常非常接近，差距也就在几亿人民币之内，如果说去年还努把力的话，
有可能我们去年就能够超过光网络。但是我想今年经过我们的努力，超过光网络应该是没问题，我所讲的所有销售里面，都不包含终端，也就是不包含手机和固定台这一块，只是讲我们无线网络设备这一块的销售。今天来讲是一个难得的机会，平时基本没有这种机会能与在座各位正面交
流和沟通，我们只能通过各种文件、邮件来进行沟通和交流。前天我们在上海，整个上研所和无线产品线举行了新年晚会，今天利用这个机会在深圳举行无线产品线新年晚会，在新年晚会上，我也利用这个时间简单的总结一下无线03年的工作以及对我们04年的工作谈一些思路和看法。04
年的工作要求会通过无线办公会议的讨论，综合大家的意见，最终形成文件，希望大家能贯彻落实。
从03年来讲，无线除了总的销售额超过60亿以外，在GSM、CDMA、WCDMA三个方面应该来讲都取得了比较好的成绩，我在无线产品线新年致辞里有几句话：“走出困境，迈入发展，铸就无线的成功！”事实上就是描述了无线产品线目前的一种状态。应该说经过03年我们的努力，无线产品线
已经走出了困境；04年经过努力应该能够实现盈利，而且盈利应该有可能比我们预想的还要多；05、06、07、08年是我们无线产品线大发展的几年，我们从05年开始，每年的累计销售额预计都能够实现超过200亿以上，这样的话会迎来无线产品线05、06、07、08的大发展的几年。我们在03
年事实上各个产品线经过一年艰苦的努力，已经打下了坚实的基础，GSM在02年的基础上继续稳定增长，并且突破了很多新的市场，特别是我们成功地拿下了铁道部GSM-R第一条实验线大秦线，只要我们把它开好，就奠定了华为在中国铁道GSM-R市场的基础，为我们未来的GSM-R的盈利和发
展奠定了一个坚实的基础，也就是为我们GSM的进一步发展又找到了一条出路。在CDMA，我们去年年初还在探讨是继续投入还是不投入，是做还是不做的问题，但是经过去年CDMA产品线的努力，我们最终促进了公司对CDMA的重新认识。现在公司已经明确确定CDMA和WCDMA做为华为公司两种3
G制式，并行发展。而且在资源上，在各个市场策略上，都把它摆在同等地位，并确定在海外市场上，全力拓展CDMA市场，并希望能上CDMA450，成为全球第一品牌。我们也经过去年的努力，成功地进入了西欧的第一个CDMA网络－葡萄牙，我相信通过我们的努力，把葡萄牙CDMA网络开好以
后，就可以做为我们全球拓展市场、获取份额、奠定地位和品牌的一个支撑点。同时我们去年还成功地拿下了印尼、尼日利亚、巴基斯坦、阿尔及利亚、印度的一些大的CDMA项目，通过今年上半年这些项目的实施和成功，应该对我们全球CDMA的竞争态势有一个质的飞跃！我们可以基于这
些国家的网络和客户做为基础来全力拓展全球CDMA市场，最终为我们在全球CDMA市场上获取一定的份额并奠定以后发展的基础！
在WCDMA上大家可能也很清楚，在去年的12月，相继传来了两个好消息，一个是我们跟SUNDAY签定了全香港的WCDMA的合同，同时我们在阿联酋，经过我们和国际上著名的爱立信、阿尔卡特、MOTOROLA、NOKIA的竞争，最终我们成功地拿下了阿联酋全网的WCDMA网络。而且这个WCDMA网络是要
求我们在今年3月份就正式投入商用，对我们WCDMA整个产品线来讲，经过这么多年的默默开发，终于找到了应用的场地。公司在去年年初确定的战略就是墙外开花墙内香，就是说要通过WCDMA在海外市场的成功应用，来促进国内市场的发展。走到今天，如果说经过WCDMA产品线的努力，经
过无线产品线的努力，我们能把香港的SUNDAY和阿联酋的WCDMA开好，那我们在全球WCDMA市场上就成为一个有力的参与者和竞争者，并且有机会获得一定的份额，同时在中国市场上，凭借我们在香港和阿联酋，如果成功的话，我们在中国的未来WCDMA的市场上，奠定一个领导地位都是完全
有可能的！应该来讲，2003年经过全体无线产品线员工的努力，在公司各级部门的支持下，我们整个无线应该已经为今年以及今后的发展奠定了一个坚实的基础！我相信也希望，我们无线产品线全体员工，经过努力来达到公司对我们无线产品线未来每年发展目标的要求，来实现我们无线
产品线全体员工多年的梦想！ 
针对2004年，我们要在继续2003年工作的基础上，在下面几个方面予以加强和改进：
1、我们在无线产品线研发人力资源管理指南里面已经明确提出，我们要坚决地把干得好、干得一般和干得差的员工区分出来。在04年我们要继续坚定不移地贯彻把干得好、干得一般和干得差的员工区分出来，对于干得好的员工我们要在薪酬、在晋升、在各种机会提供（包括出国工作）等
等各个方面予以倾斜，同时我们要拉开干得好与干得一般，干得一般与干得差之间各个方面的差距，而不是和稀泥。应该来讲，这几年来很多人都强调在华为公司有可能存在干得好、干得差一个样，干得好、干得一般也是一个样的现象。那我想，从去年开始，也就是说从今年具体实施开
始，我们就要把干得好、干得一般、干得差变成不一样，就是说我们对干得好就是要在各个方面要倾斜，对干得差在各个方面就要体现出来，如何正确的贯彻把干得好、干得一般、干得差区分开来，就取决于我们各级主管在评定员工的工资、奖金、包括配股和各个方面的待遇时，能不能
拉开差距。以前我们老是形成一种惯性就是说这个员工去年评多少，今年就要差不多，否则的话他会辞职，也不管他干得好、干得差，这样的话就对我们很多员工的激励失去了基础，他本来在前一年干得很好，他评了一个5万的奖金，但是在去年他干得一般或干得不好，我们为了考虑他的
前面评定奖金情况，为了怕他辞职，我们还给他评一个4.5万，给个5000块钱的差距，意思意思。这是我们以前惯常犯的错误，但是如果说做为员工的角度来讲，他干得很好也就是5万，干得差或干得一般也是4.5万，他认为他第二年来讲根本就用不着干了，或者还可以更少干一点，反正这
5000块钱也差不多，无所谓。这是我们以前存在的问题，那我们从今年来评定去年的奖金开始，就要摆脱这种局面，我们要把所有的员工，根据他的产出、他的绩效或贡献进行排队，不管他的任职资格如何，同时我们也要根据他目前所取得的任职能力进行排队，再根据他所取得的任职的
职级，不管他原来是多少，然后再根据他的贡献来评定他的奖金。我客观地承认，这几年由于公司在薪酬方面调整得比较少，我们一些2000年、2001年、2002年来的员工在工资上没有拉开干得好与干得一般的差距，有可能产生了一些倒挂，我们今年在评定奖金的时候，对于一些干得好的
，绩效好的，任职能力提升的，评定他们的奖金时，除根据其贡献应该评定的数目之外，我们还要给他增加一块，就是说如果他的工资出倒挂的时候，我们要给他补一块补回来，要真正体现我们2003年员工的奖金评定和薪酬待遇是根据他的贡献，他的绩效以及这一年来提升到的任职职级
来评定，只要我们各级主管真正能够在评定员工的薪酬过程中、在提供员工各种机会的过程中，来拉开干得好、干得一般、干得差的差距，真正把干得差的奖金评为零，把工资降下来，甚至淘汰出局，这样才能树立整个无线产品线一个正向的，积极向上的，追求改进和追求绩效的，朝气
蓬勃的组织！同时，我们在今年要继续把一些绩效差的或长期来绩效不好，自认为能力很强得不到重用，但是又牢骚满腹的人逐步淘汰！我们今年给予各个部门新的政策，只要淘汰一个这样的人，马上补给一个进人指标。我们还要在无线干部部建立一个蓄水池，找几个等在这里，你淘汰
一个，我们就给你补一个，如果属于非正常减员的，那我们所有的指标要由无线干部部统一调配，不补到各个部门，但各个部门如果你淘汰差的，我们立即补一个。所以说在04年我们要继续贯彻这一点，我们要敢于把干得好、干得一般、干得差的区分出来，要敢于旗帜鲜明地把一些绩效
差的，把一些绩效不好，自认为能力很强且牢骚满腹、讲怪话的员工逐步予以淘汰，来招聘和补充一些新鲜的血液，来充实我们这支队伍！
2、要坚持在季度考评和年度考评，在评定ABCD的时候既要关注绩效的总量，又要关注绩效的增量，我们关注一个员工，不管他在哪个职级，更要关注他的不断改进和他的绩效的增量。我们平时各基层主管和各部门主管在评定员工的时候，更多的时候都关心他的绩效总量，而不关心他的增
量，事实上我们每个部门、每个团队，所有的员工并不是处于同一个职级，有的员工是新员工，有的是老员工，有的员工技术职级已经到了六级七级，有的员工还是一级二级，我们不可能要求职级是一级二级的员工的产出和职级是五级六级的员工是一样的，如果说我们老是以输出的大小
做为ABCD评定的标准的话，那也就是说我们六级七级这些员工如果工作不是很努力，那他们的产出可能也还是比一级二级的员工大很多，那他老是得A或B，而我们职级在一级二级的员工、尽管付出了努力并取得了进步，往往只能得C。这种情况是不合理的，也不能激励我们的团队不断改进
，也不能激励每一个员工来不断地改进和不断地进步。所以说我们在去年在研发人力资源管理指南上面明确提出来，既要看总量，更要看增量。在新的一年里，我们要继续贯彻既要看绩效的总量，又要看绩效的增量，更多的关注增量评价原则。六级的员工，也要在原来输出的基础上不断
地提高，不断地增加⊿值，一级的员工和二级的员工，只要⊿值增大了，我们照样认可，照样可评A或B。我们要以⊿值的提高来看这个员工在每一个月，每一个季度的绩效改进情况，来给予他的绩效ABCD的评定。只有这样，我们无线产品线的导向是所有的员工不管你过去的任职职级有多
高，有多低，只要是你不断地改进，不断地进步，就能得到认可，就能评为A或B。如果说我们全体员工能够不断地改进，不断地进步，绩效不断地增加，那我们无线产品线的总体效益就会不断地提升，人均效益也不断地提升，那我们真正的产出就越来越大。所以说这是要导向每一个团队
，导向各个部门，导向每一个员工，是追求不断地改进，不断地进步，而不是在原地踏步走。如果一味地按输出的总量来评定员工的话，我们可能会形成一个原地踏步和不追求进步的组织，同时也将挫伤一些追求进步追求改进员工的积极性。
3、去年公司签发了各产品线奖金分配方案，在03、04年以及今后，各产品线的奖金的总数是和各个产品线的贡献相关，同时各个产品线的奖金包括两部分，一部分是公司给的基本奖励，按人均来的；第二部分是各个产品线的贡献奖，各占50%。这50%是直接跟无线产品线的销售收入，销售
成本，和各种非正常的损失，包括服务成本各个方面的费用相关，也就是我们减少100万的非正常损失，就可能增加几万块钱的奖金包，我们增加100万的非正常损失，就可能减少几万块钱的奖金包。无线产品线总奖金的基础上，我们在今年会逐步推出无线产品线里面的CDMA、WCDMA、GSM
产品线的奖金分配方案。各个产品线的奖金总额也会与各产品线的绩效直接挂钩，跟无线各产品线提高质量，降低成本，减少非正常损失直接挂钩，这就能够使得我们各个产品线都能够不断地根据绩效来分配奖金，追求不断地进步。通过我们有效地把绩效和报酬尤其是和奖金挂钩起来，
来促进我们无线产品线绩效地提升和改进！
4、无线产品线在去年已经签发了一个文件，是无线产品线办公会议制度。不知在座各位都看过这个文件没有，这个文件表面上只有两三页纸，但蕴含内容很多，事实上蕴含了在评定全体员工的薪酬、待遇、晋升及其他各个方面的待遇基础上改变了我们原来的决策模式，以前我们可能更倾
向于主管负责制，现在我们是改成了各个部门的管理团队负责制，对于一个团队里面的员工，他的薪酬、他的晋升、他的各种机会获得的评审，都要通过办公会议讨论签字确认，无线干部部才接收，也就是说你所在的团队，评定你的不是你的一个主管，也就不是你的一个直接主管就能说
得算，而是你所在部门的管理团队对你进行评审，那我们原来那种和某个领导搞好个人关系，就能得到一个好的评价，就能得到一份好的报酬的情况，应该来讲，会逐步消除。只有你在各个方面真正以绩效来证明自己，真正在各方面表现好，才可能得到管理团队在办公会议里面的共同认
可，而不是象以前担心和领导关系不好会怎么样，有些人想方设法不是去好好把工作做好，而是去和领导搞好关系，这种情况都会随着我们办公会议制度的推行会逐步得到改变，也就是说以后评定你不是一个人说得算，而是一个团队说得算，也就是说你和一个人的关系再好，如果你的绩
效不好，团队不认可，因为每一个人都只能占一票。我们坚决反对不聚焦工作，不聚焦客户，而去搞内部关系。对此类干部不得提拔和任用，已在位的要降职甚至淘汰。
5、无线产品线去年已经签发了无线产品线各级主管述职制度的文件。今年已经发了文件，要求各个部门主管，各个PDT LEADER都要进行述职，在述职里面，要讲清楚，2003年存在什么问题，有何改进措施，2004年的目标是什么，如何来实现目标？措施和思路讲得清楚的，才能通过述职报
告，讲得不清楚的，要调整工作岗位，包括降职和撤职。今年在3月份以前，各级主管都要完成2004年的述职，通过述职来检验我们管理干部队伍。同时也是对各级管理者的考核或对新年目标/任务/措施或思路的一个沟通和达成共识。
6、去年大家反映得很多，我们在任职资格管理方面做得不是很好，长期来由于干部体系或者说管理体系存在的问题，造成有些员工的任职资格几年来得不到提升。我们在去年年底已经解决了一部分，在今年我们逐步会把任职资格准进一步规范，同时及时地对员工的任职资格进行认证。但
是今后所有员工任职资格的提升，不仅仅只是看其任职能力，也要看其贡献和绩效，因为一个人不管你多有本事，不管能力有多强，如果说你没有产出，没有贡献，没有绩效，对于企业来讲，是没有任何意义的。所以说今后衡量一个人的任职级别是否该升级该降级还是该原地踏步，我们
既要看任职能力是否真正的得到了提升或者下降了，还要看绩效，看贡献，我们只有综合绩效和任职能力来评定一个人的职级才相对比较合理，否则的话，我们就可能培养一大堆仅仅是教授，仅仅是专家，仅仅能写论文的员工，而不是给企业带来贡献的员工。同时我们在无线产品线会坚
定不移地执行管理线和技术专家线和业务专家线并行发展政策，我们既要造就一批高绩效、品德好的管理者，同时也要造就一批业务专家和技术专家，我们更多地要给予技术专家和业务专家参与决策的机会和权力，我们要把能让技术专家和业务专家作的决策下放给技术专家和业务专家决
策，不能一切都是行政体系说了算，这种情况是不正常的。因为作为管理者有管理者的职责，他并不可能对各个方面都懂。业务专家有业务专家的优势，技术专家有技术专家的优势，我们要逐步在决策体系方面，让业务专家和技术专家来充分发挥作用，同时我们鼓励每一个员工既可向管
理者发展，又可向技术专家发展，向业务专家发展，同等任职职级的管理者和技术专家、业务专家享受同等待遇，这待遇包括工资、奖金和配股。
7、无线产品线在去年加强了对PL、PM的培训和培养的基础上，今年会进一步加大对PDT LEADER、开发代表、PL、PM这支中基层管理队伍的培养和培训。无线产品线能否取得成功关键是有没有一支过硬的中基层管理队伍，只有一支过硬的、能够导向我们无线产品线向成功的中基层管理队伍
，我们无线产品线才有可能取得成功，否则的话一切无从谈起。我们会逐步把一些愿意承担管理，有绩效，品德好，愿意从事管理工作的人来提拔到PL、PM和各级管理队伍上来。
8、无线产品线组织结构建立后，在2003年的运作过程中，进行了很好的磨合，同时也发现了一些问题，在新的一年里，我们会进一步优化整个产品线的组织和职责，通过精简些不必要的部门和岗位，特别是支撑和服务性的岗位，来提高我们的人均效益，降低成本。特别来讲，从去年开始
，要求每一个团队来探讨提高人均效益的具体措施和方法，今年还会进一步地组织讨论，各个团队，各个部门，各个PDT，如何来提高人均效益，影响其人均效益的关键问题在哪里，如何来改进，如何来提高。只有我们各个团队，特别是每个PL小团队，都来抓人均效益提升，都来抓改进人
均效益的具体方法和措施的贯彻，我们整个大的组织也就是我们无线产品线才有可能真正的提高人均效益。我们在新的一年里，会进一步强化PDT的运作，让PDT真正能够履行起公司赋予的职责，即对全流程负责。目前我们PDT更多的还是停留在研发层面，没有对端到端流程，从市场、研发
、制造、服务、质量成本全流程来端到端的履行起职责。在新一年里，我们要让PDT真正能够承担端到端全流程赋予的责任，更多地能够确保产品的市场成功。
9、我们在一些业务方面，特别是研发的组织建设和队伍建设方面，会从以下几个方面入手：1、在测试体系，我们会进一步加强解决方案测试部的建设，培养一支真正能代表客户进行测试的测试专家队伍；2、同时为了扩展测试视野，构建真正能具备代表客户测试的测试能力，我们将成立
外部专家组和内部专家组，邀请一些客户和一些专家成立我们测试的外部专家组，邀请一些内部的专家成立我们的内部专家组。通过我们内外专家组业进一步的提升我们测试的能力，来扩展我们测试的视野，重点解决测什么的问题；3、同时在测试体系，我们要进一步地加强测试设计和测
试实施分离的建设，建设一支测试设计队伍，同时通过引进外包的方式来降低测试实施成本；4、在平台和共享方面，我们03年已经迈出了坚实的一步，在04年我们会进一步加强技术平台的共享，我们计划成立一个硬件平台管理委员会，通过硬件平台管理委员会，来对整个硬件平台，对电
源，对器件归一化，对整机，对射频的订制件等进行统一的管理，来达到降低成本，提高质量的目的；5、同时我们也会成立软件平台委员会，通过软件平台委员会，对整个无线产品线的公用操作系统，公用数据库，公用软件平台来进行统一管理，来改变华为公司一个产品线出现的产品在
网管不一样，在操作维护不一样，在界面不一样这种非常被动的局面。通过加强管理，以后在各个产品面向客户的时候才能够体现是一个公司出来的产品，他的网管，他的界面，他的操作维护指令都相对一致，现在我们这一点问题很大，最近这一段我们去拜访客户的时候，客户提的意见
也很多。6、我们进一步地加强质量和成本的管理，我们在今年已经签发了文件，要求各个团队都讨论影响无线产品线最关键的质量问题，也就是要来一次TOP5行动。我们要求每一个团队，包括每一个PL的团队都来讨论，影响无线产品线质量的最关键的5个问题，我们通过广泛的讨论来找
出无线产品线的5个最核心的质量问题，然后又要求每一个团队去讨论具体的改进措施，在各级部门2004年述职的时候都要讲清楚，你如何改进质量？同时在强化质量的基础上，我们要进一步贯彻全流程来降成本，完成我们今年的降成本目标。
10、在Marketing、国内、国际产品方面，资源与我们的机会配置严重不合理，整个无线产品线Marketing加上国内国际产品部总共有400多人，我们支撑去年是60亿的销售，今年是85－100亿的销售。但是去年完成4.5亿销售的国际只有99个人，而国内完成23亿的销售我们配了150多个人，
这样来看资源配置严重不合理。所以在新的一年里，我们要重整Marketing、国内产品部、国际产品线的资源，按照机会来配置资源，确保我们04年销售目标的完成。同时在04年经过部门职责的重整，要让Marketing面向全球，真正履行Marketing的职责，国内产品部、国际产品部真正履行
起自己的职责，只有通过三个部门密切地配合，有效地履行各自的职责，才能使得我们建立一个高效的Marketing和产品行销体系，有力地支撑我们全球销售目标的完成。
以上是2004年的一些基本想法，利用这个机会和大家沟通一下，尽管下面的节目很精彩，我还是浪费了大家的一些时间，我想以后难得有这种机会。我相信，在整个无线产品线全体员工的努力下，在公司的领导下，我们无线产品线经过自己默默无闻、踏踏实实地工作，一定能够迎来无线
的大发展！谢谢大家！