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总 裁 办 电 子 邮 件
日期：【2001】7月5日
任总在华为技术、安圣电气研发体系干部
座谈会上的讲话
时  间：2001年06月28日14：00-15：40
参  加：任总、徐文伟、张顺茂、彭智平、袁子文、艾伟、叶青、陈硕、陈朝晖、张平安
、张来发、刘平、陈青、卢赣平、吴昆红、安圣电气部分干部
纪要整理：童国栋、顾静
纪要审核：徐文伟、彭智平
内  容：
黄卫伟写的《收紧核心，放开周边，提高企业的生存能力》一文，我在上海向吴邦国副
总理座谈会上发言使用了，许多观点我是认同的，可以提供作为研发的指导与参考。这
篇文章要组织研发人员学习，大家要将要点读进去，认真理解里面的含义。
1、研发要抓大放小，抓住重点不动摇，要以客户而不能以技术为导向
在科研中也要“抓大放小”，抓住重点，不能动摇。 大家在认识问题上要统一起来。 
在科研立项的过程中，要用正态分布图分析法，在峰值较高阶段，一定要大量投入，在
峰值较低的尾线上，可减少投入或与别人合作。如果大形势没有抓住，就会被一下甩出
历史长河。用正态分布角度来处理，非正态分布的两边尾线，也要投入力量，但应重点
投入资金，不是重点投入人力。
如果一项技术很难，却不在正态分布的峰线上，而在边线上，其经济价值就会不如在中
线的技术，而在中线的技术也可能简单，反而尾线的技术难度较大，也要以客户需求来
会战，而不是以技术兴趣、难度，选尾线来会战。就象这些年我们产品经常发生的情况
：最基本、最常用的功能做得不行，但复杂的功能却做得很好。所以，我们不能以技术
为导向，不能以技术来挂帅！《收紧核心，放开周边，提高企业的生存能力》关于技术
创新的那段内容，就讲明了这个道理。因此，我们要做正确判断，首先要用正态分布图
分析方法来做，而不是依技术复杂程度来做。成功的例子如神州行，其实它的正态分布
的中线就是预付费，其他功能就分布在尾线。
历史上很多统计方法都是科学的统计，可以借鉴。现在没有搞清楚什么是真正的需求，
需求的调查如何去理解？如何确定是否在中心线以及重要程度，要求我们到市场前线去
进行调研，一定要基于市场而不是技术去判断。第一，要做调查模板，再根据数学模型
做分布图，从而抓住最重要的点管理；第二，要有统计方法，要有权重，确定到底发给
哪些人，那些人的意见比较重要。第三，调查应有一定的广度，并不仅仅在营运商，客
户的客户的意见也很重要，功夫往往在诗外。模板法、权重法、覆盖法，依此统计出来
的规律才有参考价值。没有分析清楚，没有良好的模板进行客户需求调查，没有分类、
综合的分析方法，没有数学模型，找不到正态分布点重点在哪，最后结果就是在不重要
的地方投入很大力量，然后重要的地方出现问题。
2、要高度重视产品质量，降成本不能影响产品质量
研发体系的一把手就是研发质量的负责人，谁做研发的一把手，谁就要对质量负责。对
新技术不能象宗教式的崇拜，研发一把手将技术、功能看成第一位，就不称职。我们不
能在追求降成本时导致质量也下降。要强调项目经理就是本项目的质量一把手，要对质
量负责。测试过程中测得越厉害越应给奖励。
快速响应客户需求，也要与正态分布相结合。在峰值中心线上的，在△的带宽范围内一
定要高质量。不能因为要快速响应客户需求，质量就可以不稳定，也不能为了质量稳定
，就三十年也不响应客户需求。要分门别类来看，要抓住重点，在正态分布中心线上一
定要高质量。但在边缘上或某些衰减线上，先将产品拿去用，可以与客户说好，先用用
看，要快速响应。
紧急情况下产品可以先放出去，但我们一定要知道哪些地方有问题，要加倍人手紧跟关
注。这种妥协叫作“革命性妥协”。质量部门心里要很清楚，项目经理已经增加了几倍
的人，在前线跟踪解决问题。前方一套机，后方一套相同的模板。前方一出问题，后方
立即仿真测试。我们对版本实施“革命性妥协”时，一定要加派人手跟踪，不能搞教条
主义的质量。由项目经理承担质量的责任，质量部门也跟踪至前线，资源部门要调动力
量去支援。
冬天真的要来了，谁能取胜？无非是质量与成本取胜，谁的质量与成本是最优秀的，谁
的响应最快捷，谁就能渡过这个冬天。所以研发一、二把手最重要的问题就是抓质量、
抓成本，之后才能再在技术创新方向上探索。支撑技术创新的基础支拄是：质量、成本
、时间。如果离开质量、成本、时间，就没有技术创新的价值了，绝不能为了创新而创
新。 科研的胆大与谨慎要并存，在花钱上要胆大，在质量与技术认证上要谨慎。
 抓质量问题，“板凳要做十年冷”。 质量第一、功能第二，技术第三，一定要注重客
户需求。客户的评价标准是觉得质量很稳定，功能很好，技术还先进，这就是好。谁按
技术好坏来评价工资与奖金，就肯定不对，一定要按贡献来评工资与奖金。
关于质量体系问题，希望拿出一个建议。
3、要自我批判，敢于露丑
没有一个产品会是十全十美的，有问题是正常的。问题是我们的研发人员不能捂盖子，
以使解决问题的时间拖长。一定要反映问题，不要怕。有问题没有关系，能解决问题就
好，并且要尽快解决这个问题。要解决产品的问题，研发人员一定要到前线去，不愿意
去前线，这种作风不行。
如果一个公司真正强大，就要敢于批评自己，如果是摇摇欲坠的公司根本不敢揭丑。如
果我们想在世界上站起来，就要敢于揭自己的丑。正所谓“惶者生存”，不断有危机感
的公司才一定能生存下来，因此华为公司是一定能活下来的。
4、要做好统筹规划，提高研发效率
我们要避免多条战线作战，我们才能减轻疲于奔命的问题。我们就将重点放在主要客户
的方向上，主要客户的方向变了，我们要跟着进行调整。另外，好多疲于奔命的情况还
是管理有问题，有些人工作量不饱满，有些人工作过于饱满，还是不会管理造成的，不
会将自己的工作分给别人做。会管理的人要将工作量分给很多人去做，一个人包下来什
么都做，就是农民。研发的农民很多，肯定很累。
此外，对于基础网络，一定要加强投入，基础支撑的系统我们要做。但对于满足客户需
求的内容、操作性的问题、不影响核心支撑网的问题，我们完全可以开放，可以包给别
的公司来做，或同时开放给二、三家公司，哪家做得好哪家做。想全面满足客户需求，
全部挂在我们身上，会觉得负荷太重。收缩核心、放开周边，也就是这个意义。
5、对安圣电气研发工作的指示：
1）安圣产品要重视工艺
对于安圣电气，除重视成本与质量问题外，还要重视工艺，同样的产品，好的工艺能产
生附加值。
高层人员就要注重工艺与实践，不一定埋头在理论、计算中。干活的人就是博士，不干
活的人就是博导，要作博导，要学会当“头”，当头的人要胸中装有全局，装有薄弱的
环节，电源的电路设计是经典的，相对简单，因此高层人员要关注工艺，特别要关注测
试，通过测试可分析出问题，拿出解决方案。竞争只会越来越激烈，如果我们不注重工
艺，小公司和大公司做出来的产品不会有区别。
另外，在客户服务中，一定要重视小问题。不重视小问题、不重视小定单，将来就不会
有大定单，大定单一定是由小订单发展而来的。
安圣工作的专业性要求较强，下面的员工不要循环，否则成本太高，只有高层领导需要
加强循环，来拓宽文化、知识背景。专业化程度越深，产品越优，成本就会越低。而且
，安圣迟早会碰上电源市场的灾难，安圣能站得住脚，就是质量比别人好，工艺比别人
好。我从来没要求你们做亚洲第一，要做就做世界第一，要象日本人与德国人学习。日
本人善于把大的做小、将厚的做薄、将粗的做精，这就是“电源”。你们可以考虑招两
个日本人来公司工作。安圣在产品开发的构建上要象日本人学习，要考虑是否还能再小
一点再小一点，是否认为做到最精细了？还能否再精细？世界上还能有敌手吗？改进无
止境，直到无处可改进为止。电源就是要用循环改进法，想要渡过这个冬天只能这么做
。 渡过冬天，春天来后会有很大的市场。
安圣不要再拉长产品线，但安圣可适当要扩大研究人员，这二、三年压缩太大了，一直
没有进人，有些工作不平衡，应适当的招聘一些优秀人员。
                            二○○一年七月五日
抄报：总裁、各高级副总裁以上干部
抄送：公司各大部门
华为技术有限公司                                 二○○一年七月五日印发
（共印1份）