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总 裁 办 电 子 邮 件
日期：【2002】6月7日
静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进
            ——任总在2002年5月8日与固网产品线骨干交流会上的讲话
会议时间：2002年5月8日下午2：30－5：30
会议地点：深圳大学国际会议中心
与会人员：任总、固网业务部部分员工
纪要整理： 童国栋、龚宏斌等
纪要审核：李剑
一、公司的发展要平平静静。华为过去的成功，是因为持续在窄带通信领域的不断优化
、不断改进
我在《华为的红旗到底还能打多久》一文的最后讲到了“长江水”：即使我们睡着了，
长江水照样不断地流，不断地优化，再不断地流，再不断地优化，循环不止，不断升华
。这就是最好的无为而治。这种无为而治就是我们要追求的目标。
但是，无为而治中必须要有灵魂。华为的魂就是客户，客户是永远存在的。我们要琢磨
客户在想要什么，我们做什么东西卖给他们，怎么才能使客户的利益最大化。我们天天
围着客户转，就会像长江水一样循环，川流不息，奔向大海。一切围绕着客户来运作，
运作久了就忘了企业的领袖了，华为的可爱也是可爱在这里。华为已经开始在静静地流
水了。这是非常有意义的一件事情，当一个公司把自己的希望寄托在一个人的身上时，
那是很危险的，很脆弱的。我们不能把公司的希望寄托在一个人的生命和智慧之上。华
为公司通过贯彻集体委员会制度后，在管理上进一步完成了体系转变，走上了良好的自
我运行、自我调整、自我优化的轨道。
有人说华为公司运行得平平静静，没什么新闻，是不是没戏了。我们说这叫“静水潜流
”。表面很平静的水流，下面的水可能很深很急。倒是那些很浅的水在石头上流过去的
时候才会充满了浪花。 我们现在一步一步地改革，就是为了使公司平静下来。我希望你
们的心情也平静下来，要平静地看待一切事情，随着潮流慢慢走。华为公司现在的平静
，说明华为公司已经逐渐规范化了。规范以后就安静了，口号也没了。其实，要那么多
口号干什么？我们要的是成功，不是口号。
外界问华为成功的原因，我用了一句中国谚语——新三年，旧三年，缝缝补补又三年。
华为坚持在窄带领域的不断优化和不断改进证明是成功的。发展中国家不可能抛弃一个
已有的网络，重新建立一个全新的宽带网络，因为这些国家没有钱。新衣服穿旧穿破了
，补一补还要穿，设备也一样，不能抛弃旧设备，完全换上新设备。基于这个认识，我
们在窄带通信领域矢志不渝的投入，才有了我们的交换机、接入网时代，才有了这个成
功。我们公司是走了一条正确的道路。这条道路在今天进一步被证实是正确的。技术开
发改进主要是为了满足客户需求，客户需要在窄带上进行优化，他们要保护其在这方面
的投资，而且这是最成熟、能立刻带来利润的运营模式。
当然，我们不是放弃宽带，绝不能这样说，我们在窄带上赚了钱，我们也应该做久远一
点的事情。也有人说我们在宽带上干得好辛苦，现在却没有明显的市场效果。我们宽带
的市场效果没有预期的好，其它公司也同样没有好效果。这是宽带行业目前存在的困难
，它还没有形成成熟的商业模式、完整的产业链，但这些问题最终都会得到解决。我们
在大家都没解决时，已走到前面来了，掌握了主动。世界终归要宽带化的，我们不放弃
参与切蛋糕。我们要指出，不能说我们因为在窄带上矢志不渝的投入获得了巨大的成功
，我们就如此地矢志不渝下去。做任何事，都要因时因地改变，不能教条，关键是满足
客户需求。我们公司走的路：从窄带到窄带与宽带相结合，再到后来做一些宽带的产品
，应该说这条路虽然艰苦，但是正确的。
我们的投资，我们的人力资源管理，也要根据客户需求、社会需求的正态分布进行配置
。我们在某些领域、某些方面做得比较优秀，也冒出了一个小头，但我们很难成为一个
真正的世界潮流的领导者。必须在主潮流上取得胜利。因此，现阶段按客户需求的正态
分布投入力量，是符合潮流的。我们已涵盖通信的全产品，各产品线互相交流，有利互
相借鉴，互相促进。我们部门之间相互帮助不够，都封闭起来，只进行本部门的积累，
如果这样，就很难成为潮流和时代的领导者。大家不要认为帮别人的忙就是吃亏了，其
实帮别人的忙是充实了自己，提高了自己，也使自己产品得到了新的借鉴。封闭就是“
国民党”，就会落后和失败。华为要成为领导者，首先需要有许多视野开阔的人。
二、变革中虽然有困难，但我们还是要坚定不移地把变革进行到底，这是我们走向国际
化的根本保证
推行IPD、ISC给我们带来一些困难，有时候也会动摇我们的信心，但我们还是要搞。我
们认为坚持一下就是胜利，这样就和别的公司拉开差距。 有人说，人家不搞IPD、ISC也
照样好好的。但我们也看到，他们没有一样比我们做得更好。因此说，IPD、ISC还是可
以让我们做更大的产品。有人也埋怨，我们的效率低了，但大家有没有发现，我们最近
这几年，大家的工资涨了一点，工作量却降了一点？这不说明效率提高了？因此，IPD、
ISC还是有好处的，我们还是要坚定不移地把变革进行到底。
我们以前是一个小公司，管理还不完善、水平低，开发工作想怎么做就怎么做，到升级
的时候，发现不行了，就干脆重做一个，不需要继承。重做每个人都愿意，因为是做新
东西，继承大家都不愿意。为什么继承不了，是因为我们以前管理水平很低。由于管理
水平低，才有了“无知者无畏”的故事，我们对印度人说我们一个月可以开发一万多行
代码，把印度人吓了一跳，说我们华为人效率高。真的高吗？不是，我们的效率跟西方
业界公司比起来，只有他们的二分之一左右。 所以我们还有很多效率提高的空间，但是
提高效率不能靠加班，大家还是要注意休息和活动。
我们过去还有另一个缺点，就是不规范。我们都来自“青纱帐”，包个白头巾，腰里别
两个地雷，喜欢打游击战。现在要我们马上来发射导弹，这个肯定是有困难的。但是不
造导弹，行吗？不行。如果不规范，不搞继承，我们就会有大量重复劳动、无效劳动。
我们要适应新的战争运作模式。所以困难是大的，但是还是要上。
明年2月份左右，IPD流程就要固化下来，交付使用。在固化的时候，IPD运作评分可能只
有二点几分，不到三分，可是固化之后就踏实了，我们可以集中精力一条产品线一条产
品线地进行优化工作，也可以不穿美国鞋了。我们可以穿着中国草鞋讨论这个流程，那
个流程。在过去，要穿双美国鞋，如果你的脚大了，就把脚趾砍掉两根穿进去。因为在
我们不了解整个系统时，盲目进行优化，就会带来混乱。因此，我们就穿上美国鞋，跟
美国人一起走路。一走，就明白了美国人是怎么走路的。现在我们与美国人一起走了四
年，对系统有了了解，同时我们又亲身做过产品，我们就可以知道如何优化了。未来的
系统肯定不是IBM的系统，而是一个适合我们的系统，不舒服的感觉也少了。
我们会一步步地进行改革，包括我们的考核体系。以前我们根本不知道如何把一个人的
工作与一个产品的产出挂钩。现在，我们要在IPD、ISC制度下严格把KPI考核体系推行下
去。 但考评千万不能教条。有了KPI考核体系，我们就知道如何去评定一个人的工资奖
金了。其实考核是一件很难的事，因为工资奖金一发错，大家就会有意见。在座的各位
都是佼佼者，读了一个好大学，找了一个好工作，做了很多产品，心理一直比较舒服，
受不得委屈。我觉得大家应该受点委屈，评价中即使受了一些委屈要承受得住，不经磨
难何以成才，受些磨难是笔宝贵的财富。
华为要走向国际化，华为公司的定位是一个世界级公司。我们在海外建立了多个研究所
和办事处，这些机构与总部都有网络连接，是一体的。我们在海外办研究所不是短期的
，而是要长期发展下去。比如说印度所，我们不是说只向他们学会软件开发方法、学会
质量管理方法后就不发展了。印度人的道德品质和职业操守是很好的，他们具有很多我
们中国人不具备的品性，他们做事平静、踏实、诚信。因此，我想印度所在3到5年之内
要发展到每年能提供1到2亿美金的软件出口能力的水平，这些软件产品主要是卖给我们
，印度所的人力资源也要增加到2000人左右，中国人可能只占少数。
我们公司要走向国际化，就是要把所有不同的人，不管是黑人、白人还是黄种人，不管
是信仰佛教、基督教还是伊斯兰教，不管什么民族，都要当成一样的同胞和员工。同样
，我们也不能忽视女员工、女干部，她们有很多优点，她们细心，她们做某些工作比男
同志做得好。因此，用一句话概括：我们一定要破除狭隘的民族自尊心，破除狭隘的华
为自豪感和狭隘的品牌意识，不断走向开放。我们只有开放才有希望。
三、组织形式要根据战略形势和环境而不断变化，不能教条，一切都是为了满足客户需
求
我在谈核心竞争力的时候，谈到核心制造。在这里要澄清一个概念。核心制造不仅包括
生产，还包括了研发、市场营销、用服等部门在内，是一个大概念。讲到了研发，要讲
两点。第一，是不是所有的产品都必须自己研发，未必如此，有些产品我们可以OEM。第
二，研发队伍的队形变化，要根据不同时候的战略进行调整。有时候我们强调要核心收
缩，队形就尖一点，强调一定要攻克一个技术；有时候又要根据客户需求进行力量的正
态分布，队形又扁平点，这点就是产品的多元化。因此，我们做什么，不做什么，采用
这个队形，不采用那个队形，都不是绝对的，关键看形势。搞
现在资源线和产品线在管理考核方面可能有一些冲突。当初在设计组织结构时，设想将
产品线与资源线分离，产品经理一把手应该是政委。政委就要将市场、用服、客户需求
等什么都要搞明白点，产品经理下面要有很多将帅。碰到打仗了，先定组织方案，组织
方案定下来后，再配上各种武器及作战部队，就打仗了。仗打完之后，又要做相应的变
化。因此需要资源线与产品线的配合，产品线永恒的不变是不可能的。设资源线，在资
源线进行考核是为了平衡，如果只以产品线考核为主，就会带来同等工作效率不同回报
的问题。如果只以资源线考核，也有问题。因此问题总是存在的。那么怎么解决资源线
与产品线相关的问题呢，确实很难，关键不能教条。我们要继续摸索资源线与产品线如
何配合、如何分离、如何有效管理的问题。
部门之间要相互支持。我认为，在这一点上，研发系统要向市场部学习。市场部有“胜
则举杯相庆，败则拼死相救”的文化，他们出差都是住同一个宾馆，一起出去吃饭。他
们不考虑自己，把最优秀的人从本部门送出去，送到海外去。把人捂起来没有什么用处
，却把人给耽误了，人家没活干就想着辞职。见死不救是“国民党”，我们要做“共产
党”。 我们要看到整个公司的胜利，而不能只看到一个产品线、一个个体的胜利。 如
果各个部门都能在你要人的时候他支援你，他要人的时候你支援他，真正形成“胜者举
杯相庆，败者拼死相救”的作风，我们公司的力量就是无穷的。
四、我们要正确认识客户当前的需求，我们所做的一切工作重心是真正了解客户当前的
需求
现在行业正处在冬天。我们所讲的冬天是逻辑上的冬天，而不是物理上的冬天。逻辑上
的冬天对所有公司都一样，不仅仅对华为，也对其它公司。对于这个行业冬天，什么时
候能过去，很难预料。
冬天是怎么造成的？有一个经济学家说过，信息产业与其它产业有不同。传统经济学告
诉我们，资源是有限的，人的需求是无限的。比如说，人人需要一辆好汽车，甚至不止
一辆，因此需求是无限的。但是造不出来，因为钢铁、汽油、橡胶都是有限的。你可能
看到某个国家石油多，认为其富，但是子子孙孙用也会用完的。信息产业却不一样，它
的需求是有限的，资源都是无限的。比如说交换机，需求是有限的，除非是家家户户客
厅里装一个交换机。再比如说上网，说要快，但是人的眼球速度是有限的，还有上网的
时间，人总是要睡觉的，因此也是有限的。由于需求是有限的，因此很容易造成生产过
剩。再加上这个行业有比较高的附加值，比较容易赚钱，就吸引了很多人。你看，在座
各位有多少人愿意种地？没有了，都想搞IT。这个行业涌进了越来越多的人，不停地生
产产品，但是需求是有限的，因此就很容易形成过剩，一旦过剩，东西卖不出去，就是
冬天来了。 现在IT的泡沫正在渐渐地消除，没了泡沫，我们就要研究这样的课题：怎样
才能更好地生存下来。
在这个世界上谁对我们最好？是客户，只有他们给我们钱，让我们过冬天。所以，我们
要对客户好，这才是正确的。我们的公司过去的成功是因为我们没有关注自己，而是长
期关注客户利益的最大化，关注运营商利益最大化，千方百计地做到这一点。
在冬天里，什么最重要？在冬天里如何生存下来？我们说，质量最好，服务最好，价格
最低。现在我们的质量也不坏，由于规模采购、规模维护，都有了一个比较低的成本。
因此这个冬天对我们来说不是最冷，我们有信心渡过这个冬天。
在我们公司，永远不会搞“首席科学家”，要搞就搞“首席工程商人”。我们一定要做
商人。科学家可以什么都不管，一辈子只研究蜘蛛腿上的一根毛。对科学家来说，这是
可以的。但是对我们呢？我们只研究蜘蛛腿，谁给我们饭吃？因此，不能光研究蜘蛛腿
，要研究客户需求。
我有一次问大家肚子饿时最需要什么，他们说需要吃饭。我问吃什么饭？他们说大米饭
。我说，把你关在一个屋子里，给你吃比大米高级得多的用珍珠黄金做的大米，你要不
要？肯定不要，因为你需要的是真正的大米饭。从这里，大家可以看出先进的技术与客
户需求之间的矛盾了。客户需要吃大米饭，我们就只能给大米饭，给他们珍珠、玛瑙都
是没用的。所以我们认为，要研究新技术，但是不能技术唯上，而是要研究客户需求，
根据客户需求来做产品，技术只是工具。
了解客户需求可以有两个办法，一是通过制度建设，二是人与人之间的交流。IPD、ISC
等就是通过制度来保证客户需求问题，但是在没有解决之前，要多用一些土办法来解决
。研发系统有个缺点，就是大家不太愿意交流。 研发体系内部之间一定要加强相互交流
。譬如说，某个人做完补丁之后可以发个简报，说一下是怎么做的，发现什么问题了，
其他人就知道了。大家互相之间也要多吃点饭，华为有吃文化，公司的成功也离不开吃
文化。你们也可以适当来请市场吃饭，请客户吃饭。通过吃饭，有了交流，交流之后就
成了朋友。我们要向市场人员学习，他们一直在与人交流，他们不光关心自己也关心别
人。所以互相交流还是很重要的，研发人员也要建立自己的人际关系。
总之，在了解客户需求、产品需求时，研发人员要主动些。研发系统不是派了很多人到
市场去了？他们去了以后感受了市场，并把他们的感受用研发语言表达出来传给了研发
。这是非常好的。这些人就是我们很好的需求来源。研发系统的人，有机会就要跟他们
闲聊，这也是一种沟通。目前市场还很难深入地介入IPD、ISC，Marketing部门也刚刚组
建，因此这时候更需要我们研发人员亲自走出去。毛主席不是讲要调查研究吗？我们也
可以飞出去开个调研会，跟市场人员、跟客户沟通沟通。不飞出去开会议电视也行。市
场人员回到深圳了，你们也可以请他们吃饭，在吃饭的时候沟通，需求也就了解了。
有一句话：一个好汉三个帮。研发人员要进步，就要主动，要改变方法，要与市场人员
多交朋友，但不能期望他们主动，他们的眼睛是盯着客户。我们也要盯着客户，盯着市
场和用服。你们要主动出击，要去调查研究。
产品经理更要多和客户交流。我们过去的产品经理为什么进步很快？就是因为大量和客
户交流。不和客户交流就会落后。所以我认为产品经理要勇敢地走到前线去，经常地和
客户吃吃饭，多和客户沟通，了解客户的需求是什么。如果你不清楚客户的需求是什么
，你花了很多精力，辛辛苦苦把系统做好，人家却不需要，你就加班加点地修改，浪费
了时间。就好比你烧了黄金珍珠饭给客户送过去，人家不吃，他们需要的是大米饭，你
回过头又重新烧了大米饭，时间就浪费了！所以还是要重视客户需求，真正了解客户需
求。
我们研发员工确实能干，很多东西一逼就逼出来了。你们把很多复杂的功能都做得很好
，但却有时对最基本的功能反而做得不好，因为大家都不愿意做基本功能，认为不难。
但是，那些花里胡哨的功能，用户可能五百年不用一次。因此，我们一定要转变观念。
我们回家吃饭，主要吃白菜大米饭，有没有高级的东西不重要。客户也一样，高级的功
能做得很好，基本功能不行，那不能解决问题。因此，我们一定要搞清楚客户的基本需
求是什么，做好规划，先把基本的、主要的使用功能开发好，开发得非常优秀，将有些
挑战性的功能暂时封住，留下口子，以后再开发，这样不手忙脚乱了，客户也满意了。

五、要提高产品的稳定性，搞好产品质量，应对浪涌式客户需求。产品研发不能唯技术
为重
人家总笑话我们，说我们产品质量差，稳定性不好。人没有了激情，怎么可以做出稳定
的、高质量的产品？
解决人的工作热情，要从两个方面出发：一是，我们的价值评价不能唯技术为重，一个
人技术再高，做不出产品或者做出来的产品没人买，那么就没用。把一个人关在屋子里
，不告诉他什么时候出去，然后三个人给他送饭，一个送真正的大米饭，一个送黄金饭
，一个送珍珠饭。那个人会认为谁是恩人？是送大米饭的人。因此我们的价值评价不能
说一个人做新技术、技术好就做总监，做小盒子的人也可以是总监。千万不能唯技术衡
量人，否则用这种价值导向牵引下去，公司就是死路一条。第二，要加强交流。可以是
项目间轮换，比如搞接入网交换机的，可以划一部分人到新的项目去。每年调整一些新
的过去，补充一些新人，不要老人搞老产品，新人搞新产品。队伍建设要老中青三结合
，人员要流动起来，不流动起来人就没机会。流动也包括部门之间的流动，如今年搞交
换的人去搞搞传输，把交换的观点带到传输去，第二年传输的人去搞搞交换，也可以把
传输的思想带到交换去。干部都是可以适当地流动的，只有这样子，才能培养更多更全
面的人才。
如果大家都想着做新产品，怎么会有稳定？如果大家都只做新产品，公司肯定死路一条
，因为技术超前市场需求越来越快。要对付浪涌式需求，还是首先需要产品稳定。比如
，我们的ETS很稳定，我们才有机会抓住市场。但是我们有些产品技术很领先，但是市场
却没有需求，我们也为此付出了代价。公司的可持续发展还是需要有效积累，可靠性就
是有效积累。因此，可靠性问题是很重要的。
所以我们也要搞新技术，但不能唯新技术而重，我们要抓稳定性。我们要在质量管理和
过程规范执行的细节中发现人，提拔人才。如果一个人把产品的稳定性解决了，我们一
样是可以提拔的。当初杨岳峰工作作风很细，把传输时钟板的问题解决了，我们就提拔
了。在研发人员的发展上，我们要肯定技术专家的发展通道。技术工作和管理工作都是
重要的，要保证两条腿走路。我们可以有技术专家存在，他们虽然不从事管理工作，但
是可以享受与管理者同样的待遇。可以有副总裁级的专家，甚至更高。
质量部在抓质量工作时，需要事前事后都要介入，事前是在总体方案阶段就要介入，不
如说首先要看看电源怎么样，第二看看网管怎么样，而不是仅仅看实现什么功能。从事
前事后两方面来看问题，问题就解决了。如果有问题出现，就要攻关，没有什么关是攻
不下来的。
在满足市场需求和产品稳定方面是一个平衡和妥协的问题。什么是领导？领导就是妥协
，大家要学会善于妥协。比如说，我们强调高质量，但是高质量不能五千年以后再出来
，那时出来有什么用？当然我们也不能说产品根本不能用也推到市场上去，这也不行。
如何平衡？就要学会妥协，要服从于市场需要、客户的需要。我们不能说因为这个产品
不稳定，就坚决不能卖，差一个功能也不能卖。公司所有的部门，包括研发部、市场部
，如果需要一个不成熟的产品推出去抢占市场的时候，我们需要集中资源，一要保证前
方有足够的资源进攻，二要保证后方有足够的资源优化，前方后方凝成一体，就能取得
胜利。
                                二○○二年六月七日
抄报：总裁、各高级副总裁以上干部                                            
                                         抄送：公司各大部门、各办事处（代表处
）、各驻外机构、地区部
华为技术有限公司                                             二○○二年六月七
日印发