ITnews 版 (精华区)

发信人: petrel (紫燕＊自在飞花轻似梦*燕燕于飞), 信区: ITnews
标  题: SAP中国副总裁黄骁俭:给国内管理软件点穴 
发信站: 哈工大紫丁香 (Sun Jun 16 10:14:36 2002) , 转信

计算机世界   海边  
  
　　在池塘里养大的蝌蚪要靠一条尾巴游动和腮呼吸，然而如果池塘将要变成田地的话，
蝌蚪就要变成青蛙（而不是更大的蝌蚪），才能在田地里争食。国内软件蝌蚪如何变成国
际化青蛙？ 
　　近一段时间来，国内软件企业国际化的呼声甚嚣尘上。对于国内软件企业，国际化的
定义更大程度上还是在本土市场上与国际公司进行竞争。同是从财务软件起家的SAP推出R
F产品时是1974年，而我们国内的财务软件的雏型最早是1979年(当时国家立项，由人大教
授王景新负责，然后找了几家企业搞财务电算化)。时间差距并不是非常远。然而经过整整
30年的历程，SAP已经从一个默默无闻的财务软件公司变成了一个ERP整体企业信息化解决
方案的巨无霸。研究SAP，我们认为它在1993年之前的历史尤其值得关注。SAP创建于德国
的曼海姆市，SAP并没有什么先进的技术背景，因为那时的所谓“尖端技术”不过就是一些
计算器和内存仅有500K的计算机而已。然而务实和保守的风格却成就了SAP的辉煌。 
　　恰在此时，我们找到了一个合适的采访对象——在SAP和金蝶都曾身居要职、对国内外
产品实施都深有体验的黄骁俭。重回SAP上班的第三天，黄骁俭在嘉里中心接受了记者的采
访。希望他的从切身体验而来的思考能带给我们些启示。


一、清醒的自我评估是国际化前提 
　　一个公司的国际化的内在反映实际上就是人的一个国际化思路和模式。像用友和金蝶
两家都要“国际化”的企业。其营销模式在中国是非常成功的，但这两家公司这么多年下
来沉积的东西会不会变为一种包袱？黄骁俭显然是有感而发，他笑着对记者说，要进入国
际市场首先要能进行准确的自我评估。“市场宣传是讲给别人听的，你自己千万清醒。”
国内软件厂商必须时刻清晰地认识到以下几方面： 
　　其一，是否有足够的可以进行“国际化”的人才。从人数上讲，以国内管理软件企业
中的两家代表为例，用友有2千多人，金蝶有1千多人。但人才的缺乏仍是用友和金蝶等公
司“最困难的问题”。 
　　其二，产品虽然在横向上已经覆盖了“企业管理软件”各个功能块，但与真正成熟的
管理软件还有差距。比如SAP的财务管理是三个模块：会计、记账；管理会计；企业级会计
（包括投资、资金运作，还有一些高端的企业级财务运作等等）。国内现在只做到了账务
管理系统。客户关系管理（CRM）里有三块，国内的CRM只涉及其中一块——销售自动化。
供应链管理（SCM），国内没有一家公司在做。人力资源管理，国内刚有开发。 
其三，国内软件公司上市以后，资金是否已经足够充裕？因为要想得到跳跃式的发展，必
须充分利用资本的杠杆，把企业迅速做大。但真正有价值的企业是很贵的，国内企业在这
方面还面临着不小的差距。


二、打造可以国际化的产品是关键 
　　蝌蚪变成既能在水中又能在空气中呼吸的青蛙，首先需要抛弃旧有的“成功”经验，
虽然蝌蚪已经习惯了水中的生活……我们国内的软件企业究竟拿什么去“国际化”？ 
　　应该说，SAP对国内软件公司最有借鉴意义的是1988年到1993年的这一段时间，而不是
这之后。1988年，SAP公司的股票在法兰克福以及斯图加特股票市场上市交易。这五年的时
间内，SAP利用上市募得资金筹备国际化。但一直到1996年之前SAP的营销体系都很弱。这
段时间SAP都干什么去了？ 
　　在成立不久，SAP推出的RF系统（后来被命名为R/1），只是一种自动化财务会计以及
交易处理程序，具有标准软件和实时计算功能。它的第一批客户是Rothhandle和 Knoll公
司，它们将SAP的解决方案应用于财务会计工作。但是，这家德国软件公司却一直埋头做了
十几年的产品，直到产品做得非常强大，从R/1到R/2，最后到1992年，SAP才推出了R/3（
客户机/服务器）系统，这时的SAP产品可以说是脱胎换骨，从而揭开了SAP腾飞的历史篇章
。而SAP有自己技术应用平台—即后来发展成型的mySAP.com技术，SAP应用的所有技术都是
通过自己的mySAP.com技术来实现的。即利用别人技术，而不依靠别人的技术。 

　　相比较而言，我们国内的公司的发展模式是反过来的。由于财政部出台了一系列的规
定，如财务软件评审的60个指标的。所以当时象用友、金蝶、浪潮等，还包括一些已经消
失的公司象金蜘蛛等，这些家公司一开始主要竞争的焦点是营销渠道。因为市场是被封闭
起来了，外商进不来；而且进入PC时代的财务软件门槛很低，研发的技术要求不是特别高
—当时第一代产品是DBASE平台，后来才转到微软的ACCESS上，直到1998、1999年才出现在
SQL Server上用的产品。国内软件公司都是5、6年之后，才发展到关系型数据库应用这样
一个层面。 
　　这些历史原因使得国内公司在技术上是完全依靠国外的公司，缺少自己独立的技术平
台。在这样的前提下，国内软件公司在研发上如果只注重功能的开发，而缺乏基础支撑能
力的考虑，是很危险的。  
虽然国内软件厂商有完善的渠道和良好的品牌优势，但市场上最终拼比的还是产品。“国
内企业国际化发展，最少五年的时间，重新把自己的核心能力打造一下。”

三、把客户当成伙伴 
　　如果产品不完善，造成的后果是：客户量越大时，包袱就越沉重。对此，1993年之前
的SAP是如何做的呢？到1979年SAP只有50家客户，到1993年发展了21年的SAP客户量也不过
3500家。在1988年上市后，SAP把两次的融资的钱都用到研发上了。SAP的“研发”主要不
是指技术，SAP的技术也并不是一流的，它只能说是一流技术的应用者。SAP的核心竞争力
体现在对企业管理模式的研究上面。SAP在多年摸索中形成了两个“产业链”：一是可以把
比较简单的数字化技术、计算机技术通过SAP转化成可操作的在企业中实实在在的应用；二
是可以把很多的管理理论、企业建模理论和以及人脑学等纯理论的东西体现在企业的管理
中。在这两方面，SAP不断地跟进，也舍得投入。SAP厚积薄发，到1993年以后随着R/3系统
推出，便在市场上爆发出迅猛的动能。 
　　1999年在SAP有过开发经验的黄骁俭回忆，SAP的一个项目研发的分析会是请大量客户
来开的。SAP请了十几家客户，问客户怎么样开发，他们都有什么样的需求，甚至包括屏幕
上字段放在哪里更合适这样的细节都要客户来定。而真正写软件的过程不是很长。 
　　国内管理软件由财务开始，最初的形成思想是手工的模拟，所谓的“账海无边，XX软
件是岸”，并不带有一种管理思想。因为当时的客观条件也不允许——用户就喜欢做选择
题，而不是问答题。但现在的市场环境变化了，就必须学会如何把用户当成“Partner”。
  
　　黄骁俭笑言，如果不是这样，尽管有几十万的客户，但开发人员每天要是都给老的软
件去打补丁，那客户就是包袱。而且看到方案与客户应用需求脱节的时候，只有从自己的
产品出发，把客户需求往低的层面引导。这样的做的最终结果必然会导致客户的流失，而
这种客户的流失量也会很惊人的。 
　　一个真正的企业管理软件供应商要使自己成为一个“知识型的公司”，才能赢得客户
。 


四、并购游戏需要注意的一点 
　　从食草型动物变成杂食型动物，几乎是每个“国际化”公司的共通特点。国内软件企
业自金蝶收购开思之后拉开了并购游戏的序幕。国内企业多属“功能导向型”的并购，即
视自己产品缺少哪部分功能而收购。黄骁俭说，并购要注意的是，对管理软件而言，源程
序并不重要，即便源程序送给你也没有用，关键是要了解其中的业务模式。


五、需要CEO，但更需要CTO 
　　SAP在程序的开发管理方面非常严格的，黄骁俭回忆自己在SAP日本时的开发体会：每
个人的权力范围是很窄的，哪一行要转到哪一行规定非常清楚，字段要多少要向德国申请
。很多底层比如数据结构、流程模式统一管理。如果是中国的程序员可能会感觉很“不爽
”，因为所做的事情有限，你顶多在算法上有所创新。但SAP的软件整个设计，架构管理都
非常好。 
　　而架构设计师的缺乏给国内软件导致的一个后果是：程序员权限太大。中国的开发团
队基本上是封闭的，除了客户出了问题，不去接触客户。在这样的前提下，程序员的权力
又太大，要怎么改就怎么改。带来的一个问题是：这个程序员辞职了，下一个程序员来了
看不懂就重写一遍，或者是“乱改”，导致有些程序到后来谁也看不懂。 
　　于是你会看到国内软件的两个痛点：一是产品升级。因为产品的程序，整个开发的过
程设计不好，很难做到平滑升级。每一次升级就是一次痛苦的“凤凰涅”过程。第二个痛
点就是每年年底结账。用户怕数据丢、错，每到年关就只得抱着服务器来排长队。当然这
一点国内软件公司也都注意到了，比如CMM认证的开展等。黄骁俭提醒国内管理软件不能忽
略：没有架构设计师，没有一个真正的CTO，公司对产品的架构就没有办法把握，就好比装
修房子没有设计一样，买好的电视只能堆在角落里。“国内软件最需要的不是CEO，而是C
TO。”


六、市场定位要专注 
　　在市场定位上，SAP最早从财务软件做起的，后来慢慢地扩展到一个行业的解决方案，
但它一直专注在高端市场上。直到高端市场占有了大量群体后，才向低端市场发展。 
　　黄骁俭认为在SAP、Oracle等竞争的高端市场，国内企业目前尚不具备挤进来的实力。
但“中国有1千万家企业，8百多万家是中小型企业。其中去掉一半，就算有4百万家有信息
化需求。这个市场也是很大很大的。”而且国内所谓的企业管理软件产品还属低端市场的
应用，复杂一点的需求未必能满足。而且攻占高端市场还有一个问题要想清楚：企业做哪
一端市场，配备什么样的资源完全是不一样的。


七、加强国际化合作 
　　国际化的含义并不一定单指进入国际市场，但一定要进行国际合作。SAP的成长史伴随
着大量的国际化合作，比如SAP和Intel、微软的合作，与Oracle合作，SUN、IBM等合作，
SAP的许多技术支持都是来自于这些技术合作伙伴。对国内企业而言，进行广泛的国际化合
作无疑是十分重要的。但就要适应这种国际化的合作方式也并不是那么轻而易举。黄骁俭
说：特别是对中国企业，诚信是非常重要的。一旦答应的事情必须办到。


编后语 
　　SAP诞生在一个市场经济环境发达，多货币制度的欧洲，开发软件要考虑得更复杂，天
生就容易走向国际化; 而中国财务软件诞生于计划经济市场条件下。但现在这些局限不存
在了，市场开放了，人才开放了。 
　　国内企业管理软件的优势之一体现在反应速度上，打比方说，在中国市场上，一针捅
在SAP身上，它要一个星期才有反应，而国内软件企业一个小时就反应过来了；其次是在营
销渠道上，国内软件花了十数年时间建立了自己强大的优势，这个屏蔽优势还会持续下去
。然而无庸讳言，与国外企业管理软件相比，我们的产品还有很大的差距。按照木桶原理
，国内企业是时候补自己的短板了。虽然上市都是要有压力的，但还是要把真正的产品做
出来，市场只要保持一种稳定的增长，有好的产品就不怕不赢利。建立一些服务体系容易
，如果没有好产品，做什么服务？没有有知识含量的产品，咨询和实施也会失去了根据。
我们认为，虽然黄骁俭进入金蝶并没有使金蝶发生预期的“蝶变”，但作为一名在业内资
深的专家，他的思考对大家无疑是有参考价值的。 
　　针对国内软件厂商的忠告总结为一点就是：如果不想最后落得由于产品跟不上而被人
欺，就不要自欺，更不要欺人。在SAP发展的道路上，第一步是做产品。有了产品以后，才
是技术支持力量，然后是营销力量。这是SAP最值得国内软件借鉴的地方。 


BEA发迹史启示 
SAP先成熟产品，再加强营销；国内软件完善了渠道，再加强产品。任何一种国际化的模式
都有其历史背景，并无定式可循。有这么一家公司，既无产品，也无渠道，居然也成功了
——BEA的国际化发迹史告诉我们什么呢，没有什么是不可能的。 
BEA的创始人卡尔曼1993年离开太阳公司，决定创办一家中间件公司。当时的BEA没有自己
的产品，也没有任何固定资产可以用来做抵押，但凭着一纸计划竟融到5000万美元的巨款
。仅有三个人的BEA在融到资金以后，玩起了蛇吞象的游戏：要吃进的是全球著名的Novel
l公司手里的在市场上一路火爆的中间件产品Texeao。BEA付给Novell一大笔美金；与Nove
ll达成一份协议，Novell有权卖该产品。于是，Novell决定把Texedo卖给了BEA。经过一年
的运作，1996年2月，BEA终于得到了Texedo及其技术人员。随后，BEA快速买下了25家经销
Texedo的公司。在收购Texedo一年之后，BEA又从DEC手中买下了两个中间件产品。至此，
BEA公司有了一整套完整的有关中间件的解决方案，一直走在中间件发展的前沿上。1999年
美国各大公司纷纷提出电子商务，BEA又及时开辟了一条财路，在1999财年第一季度的856
0万美元营业额中，电子商务的比重超过了40％。 在短短的时间内，BEA在全球21个国家建
立了42家办事处，员工发展到820人，其主打产品在全球市场上已占到了39％。
 




--

※ 来源:．哈工大紫丁香 http://bbs.hit.edu.cn [FROM: 202.118.239.94]