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发信人: yekai (原来生活可以更美的), 信区: ITnews
标  题: 当宏碁退守 李焜耀和BENQ从中国出发   21世纪经...(转载)
发信站: 哈工大紫丁香 (2002年06月28日12:04:35 星期五), 站内信件

【 以下文字转载自 HITComment 讨论区 】
【 原文由 zhoushufeng 所发表 】


6月17日，李焜耀在上海看到《商业周刊》的全球“InfoTech100”排名中，明基位居13，
他笑笑说：“把我们评得这么高。”
　　5月底，李焜耀走完了他彻底独立的最后一步接过了施振荣兼任的明基电通董事长一职
，同样在5月底，占明基电通2001年总营收1／3的友达光电在纽约证券交易所挂牌，这是第
一支在纽约证交所挂牌的液晶显示器股票。
　　台湾苗栗县碾米厂老板的儿子李焜耀，吃着番薯藤长大，读台大机电系时仍然在假期
要回家帮忙背米，嗜好爬山，曾经历山难脱险。12年来让明基电通营业额超越母体宏鹮集
团，经营成为一个33亿美元的跨国企业，在坚持品牌独立后，选择打造Benq是中国品牌形
象。
　　“Benq从中国出发，中国的经济力量赋予这个品牌的支撑力量难以言喻。”

　　□本报记者陈虎上海报道

　　理想
    李焜耀最喜欢的城市是俄国圣彼得堡。“在圣彼得堡你能看到历史。那里是俄国从内
陆国家向海洋进军的选择地。”
　　就在他的老东家施振荣收缩宏鹮的全球业务、集中资源进入内地市场时，李焜耀已经
开始了以内地市场为品牌依托，全力进军欧洲、北美市场。
　　“至少要5～10年，才能让全球认识到Benq这四个英文字对他们生活的影响。”
　　这个经营着33亿美元营业额跨国企业的华人企业家，几年间将明基电通从一个25亿台
币的企业迅速带大到1156亿台币（2001年营收）的跨国品牌企业，已经没有人再忽视这个
台湾人“冒险的决策”。
　　6月17日在上海看到最新一期美国《商业周刊》的年度报道中，将明基电通评为全球“
InfoTech100”第13名，李焜耀笑笑说：“我刚刚看到，把我们评得这么高。”
　　就在5月底，李焜耀刚刚走完他彻底独立的最后一步，宏鹮集团董事长施振荣将兼任的
明基电通董事长一职移交给李焜耀。在宏鹮持有明基电通的股权将逐渐降至三成，退为一
个“快乐的投资人”之后，李焜耀需要面对的，是8万名持有明基电通股票的股东、1万多
名跟随他打下江山的员工，还有他和老东家施振荣共同的雄心——在全球树立起中国品牌
，不是廉价货和次等品，而是和索尼、三星一样“能影响人们生活方式”的品牌。
　　最终李焜耀和施振荣选择了不同的路径来达到各自共同的理想，仅仅是因为“大家走
的路不一样”。李焜耀为明基电通选择了“让小孩从小时候用起的终生信赖度”的消费类
电子和周边产品，施振荣将宏鹮再造为企业提供互联网服务的企业，Acer和Benq的品牌内
涵分野明显，无法彼此涵盖。
　　经过多重再造的宏鹮已经一分为三，成为泛宏鹮集团，包含宏鹮核心品牌的宏鹮电脑
、专事代工业的纬创和营业额超越前两者的明基电通。
　　去年11月底，明基电通向全球宣布品牌更换的仪式选择在苏州，而不是在企业的诞生
地和总部所在地台湾。
　　“任何企业都要有根。Benq从中国出发，中国的经济力量赋予这个品牌的支撑力量难
以言喻。”经过台湾代工业二
　　三十年的打拼，“台湾制造”已经被全球认同，但品牌仍然是欧美和日韩的品牌。
　　“我不服这种偏见。”1993年，李焜耀“发现苏州”，“当时需要低成本的制造基地
、行销和研发通路”，内地需求庞大的市场总量，使明基电通得以代工业和逐渐推广的品
牌产品积累行销和品牌推广经验。但当明基电通营业额迅速超越宏鹮、2001年品牌收入达
到总营收的62％时，中国对明基电通来说已经成为品牌内涵的基础。
　　虽然明基电通在内地的营业额去年只占集团的13％，但随着研发能力和新的逐步从台
湾转移到苏州和新的生产线开通，2002年预计在内地的营业额将提升到30％的比例。“明
基电通在内地累积一个市场的营销模式和实战经验，帮助明基在海外获得成功，并摆脱很
晚才进入欧美市场的劣势。”李焜耀评价自己“发现苏州”的作用：“给了明基信心和成
功模式。”
　　“索尼是日本最国际化的企业，但人们提到索尼，都知道它是日本的企业。明基电通
的标杆是三星、索尼，比大小并不重要，比在数码生活的影响力才是我们的追求。”
　　2001年明基电通的总营收只是三星的十分之一，“我心里相信，Benq从中国出发，就
像日本、韩国经济实力增强，在支撑起优势品牌时，企业国际化的优势会更大。”
　　多年在各国奔波，李焜耀最深的感触是：“中国国力的提升，提高了中国产品在海外
的说服力。中国是明基电通的后院。出
　　去打架要靠本事，也要靠中国的说服力。”
　　一个被宏鹮的老员工形容是“最喜欢往外冲、喜欢冒险的孩子”，一个是鼓励下属活
泼、出去闯、不应该靠荫庇的大
　　家长。在企业和各自人生的路途走到转折点时，在权力的让渡上有着相同的胸怀，“
我们都在追求给社会留下一个有意义的未来。”很少表露自己感性一面的李焜耀以此作为
评价这件事的结束语。

　　洞察力
    李焜耀在接下明基电通董事长职位的同时，将明基电通的一项主要资产
　　带入全球最大的资本募集地——纽约证券交易所。5月30日，占明基电通2001年总营收
三分之一的友达光电在纽约证券交易所挂牌，发行ADR（美国预托存债券）成功。友达光电
是全球第三大液晶显示器生产厂，也是第一支在纽约证交所挂牌的液晶显示器股票。
　　加上在台湾上市的明基电通主体，明基电通已经是“一天24小时交易的股票”。在公
司规模扩大和掌握消费类电子核心技术之后，李焜耀认为，资本运营也是一项核心资源。
在安然事件后，纽约证交所的要求更加严格的条件下，“友达光电的挂牌很能说明问题”
。
　　液晶显示器是亚洲人的产业，西方主流商业社会开始了解亚洲人在这个产业能够维持
足够的竞争力。
　　液晶显示器项目是李焜耀从瑞士洛桑管理学院回来，主动请调明基电通后力主上马的
项目，由于投资与IC半导体项目不相上下，这个项目受到宏鹮集团高层质疑。
　　“施先生也有反对，但我很坚持。施先生是一个不太会说‘NO’的人，最后是，你做
可以，但要自己负责任。”在液晶
　　显示器项目上坚持了五年半的李焜耀寻找各种资源来实现自己的判断——液晶显示器
将成为一个需求热点。
　　1996年资金到位后，李焜耀大举投入新产品的开发，液晶显示器的投资几乎可以拖垮
当时的明基电通，所幸有当时占六成营收的马来西亚工厂源源不断的支援，“每年要投入
友达的资金已经高达10亿美元”，巨大的投入不仅可能拖垮明基电通，还会连累宏鹮母体
。
　　李焜耀为当时叫达基的液晶显示器厂设计了资金防火墙，通过转投资和与台湾联电的
平行合并（双方各持50％股权），不仅使友达的资金来源不直接来自明基电通，不会伤到
母体，而且使友达成为台湾产能最大的液晶显示器厂。友达在纽约证交所上市，“已经不
需依靠明基电通的支持活得很好”。2000年液晶显示器在全球需求猛增时，友达为明基创
造了4亿台币的转投资收益，在纽约证交所发行ADR成功后，资本额已跃升至泛宏鹮集团第
一位。友达光电在2001年陷入亏损，但今年出货量猛增，开始盈利，预计将为明基电通带
来26亿台币的转投资收益。
　　友达投资的成功，除了李焜耀的坚持，还有从宏鹮与美国德州仪器公司（TI）合资成
立的德基半导体失败案例吸取的教训。“我们从这个投资亏损上学了很多”，这也是施振
荣持反对意见的一个原因。
　　“但是，要看什么人做什么事情，是不是？”李焜耀的自信同样充满霸气。
　　坚持“自己的理想从来没有变过，只是有时候会走点弯路”的李焜耀，在原宏鹮集团
副总的高位上一直感觉“理想不能实现”，因而请调当时营业
　　额仅有25亿台币的明基电通以小搏大，连走险棋。李焜耀说自己是“有冒险精神的人
”，“怎么样把企业带到更高的境界？冒险的路，回报会比较大”。
　　“今天的任何规划，不要用今天的实力来看，要用两年、三年后的实力来看”，李焜
耀认为，自己做的决策，是基于“对风险的底限很清楚，对行业的发展趋势和几个关键点
很清楚，了解公司能承受的范围”。
　　种种当时令人置疑的投资如今都结下果实，当中的坚持往往历时数年。
　　李焜耀说起过去的坚持才会露出难得的笑容：“新生技术要去赌，有些技术可能三五
年后才要用。手机做了5年才有收益，就像个‘米虫’，吃了5年的米粮。”

　　品牌
    李焜耀的抗压度和自信力，在自行研发手机项目的决策和长时间投入中经历到更大的
磨练。在1994年，手机的研发设计还是“一个没人相信台湾企业做得出来的产品”。
　　在一年的准备时间中，施振荣的反对意见没有改变李焜耀的“偏执”，一些年长的宏
鹮集团大主管支持他，“撑下去，手机的产品周期和电脑不一样”。
　　李焜耀自问自答地说：“全球1000亿美元产值的电子产品只有3项：手机、个人电脑和
服务器。明基一开始就避开母体宏鹮的产品线，不做电脑。通信产品是一定要进入的，怎
么进入？
　　只有手机的产值最大。”
　　明基电通现在已经是台湾最大的手机制造商，和宏鹮分家后，市场上已经只有明基电
通的Benq品牌手机存在，营业额在2002年预计将占集团总收入的35％。
　　从产量上来看，明基电通已经成为全球第七大手机制造商，因为投入早，得以掌握手
机核心的研发设计能力，其下属的达方电子生产手机关键零组件，使得明基电通手机毛利
比其他台湾厂商高出三分之一。明基电通手机业务在技术和毛利上的领先优势，抬高了台
湾企业进入的门槛，并使明基电通手机的出货量遥遥领先。今年上半年预计明基电通手机
出货量在600万支以上，而排名第二的厂商致福估计仅能出货120万支。
　　李焜耀经常跟同事说：“种稻3个月就能长出来，种果树收获期长，但附加值会高很多
。”他认为自己的性格是“喜欢做长远、有积累的工作，不停地播种，现在收获的，可能
是五六年前埋的种”。
　　长时间的投入，做自己的品牌。形容自己是在玩“神仙，老虎，狗”游戏的李焜耀，
一旦走到更大的空间，该做老虎的时候坚决扮演老虎的角色，完全独立后，他要玩的是只
有他自己最清楚的神仙游戏了。
　　历时最久的手机项目大获成功，不单支撑明基电通能够“对未来三五年后才使用的技
术”投入资金，改变了人们对李焜耀大胆做法的怀疑态度，更使明基电通的产品架构跨出
个人电脑周边产品领域，进入一个产品周期不同、但又可以和原有产品形成共同品牌内涵
的领域。
　　在欧洲为宏鹮集团建立品牌行销渠道十几年的王文灿，到明基电通负责品牌管理后，
为这些产品赋予了一个感性的内涵———快乐科技，使不同生命周期和营销方式的产品得
以在一元化的品牌形象下推广。
　　在强调明基电通“已经是一个跨国企业，但不是世界知名的企业”时，李焜耀认为自
己“下一步最重要的工作是品牌的管理，让Benq在海外家喻户晓”，但是，他不认为品牌
是靠广告和促销做出来的，而是“靠产品对人类生活的影响，靠赋予产品的个性和内涵”
。
　　“这是明基电通一定要走的路，如果一直强调制造、研发，必然只能往低成本的方向
走，那么明基会被迫从中国沿海内地迁移，”李焜耀开玩笑说，“难道有一天要搬到中亚
去？”
　　李焜耀认为，这是一种更大的坚持。“战略的重点是不走哪条路，是不做什么”，他
说，自己在宏鹮的经历，最大的收获是学会“doanddon＇t”。
　　“当你学会了说NO，对YES，你就更加坚持。”

　　远见
    李焜耀的决策已经成了台湾高科技产业的一个风向标。和前几年台湾高科技业界批评
论调相反的是，当李焜耀决定开发一个新产品的时候，同业的选择往往是迅速跟进和到明
基电通去挖人才。
　　但是，这个现在被认为是高明的棋手做的判断，是在“宽广的训练后经过多年养成的
行业洞察力”上做出的。
　　远见的养成总是经历种种的失败、长期坚持的思考和由此做出的独立判断。
　　“24岁进入宏鹮工作，二十几年来和第一流的人才做交流，给自己的信念是：我有产
业的洞察力，能把握产业发展的关键几个转折点，综合处理朋友同僚的想法，综合可执行
的项目和行动的能力。”
　　李焜耀对自己在全球顶级管理学院瑞士洛桑管理学院一年的经历，评价很平淡：“那
里学不来太多的东西，主要是不同政治、经济、文化环境下不同人的想法汇集一处，每天
交流，产生一种国际化的冲击。”
　　台湾苗栗县碾米厂老板的儿子李焜耀，吃着番薯藤长大，读台大机电系时仍然在假期
要回家帮忙背米，嗜好爬山，曾经历山难脱险。李焜耀在宏鹮25年追随施振荣，员工编号
007，一直做到副总，直到12年前为施展抱负主动请调到当时只有代工业的明基电通。
　　经历国际商战和台湾企业家几乎一致的技术背景出身，李焜耀相信产品包含的技术、
文化内涵是一个企业永续经营的核心竞争力。这形成了李焜耀12年来的完整路径：决定从
电脑周边设备开始，以购买转让技术和自己研发为企业长远打算建立核心竞争力，逐步切
入通信、宽带设备和软件领域，其核心都没有脱离以掌握核心技术来制造产品的路径。
　　“宏鹮国际化成功与失败的地方，我们学到太多东西，”这是李焜耀在言谈中最感慨
的一件事情，“战线拉得过长，在80多个国家和地区设立机构。最重要的是经营模式问题
，制造业不能随便扩张，一开始成功的速食模式后来变成管理失控、库存呆滞料增加形成
叠加损失。”
　　施振荣在谈起国际化使用本土人才时仍有切肤之痛，在美国市场遭遇的职业经理人和
宏鹮企业理念的很大差异，造成许多不计成本的投入，使以小搏大的宏鹮在最高峰时一年
在海外品牌业务亏损达3000多万美元。
　　明基电通在3年前互联网泡沫时，有的研发单位人才整批辞职，造成非正常的人才流动
；2001年友达光电亏损很大，联带明基的士气受到影响；其他的产品在国际市场供需不平
衡时出现销售额大幅波动。

　　宏鹮和明基电通国际化过程中的枝枝节节都是施振荣和李焜耀认为“最大的财富之一
，也是内地企业家最缺而又必须补的一课”。
　　对这些经验的吸取，和长期养成的过程中形成的对战略决策的选择与放弃的能力，李
焜耀认为，这需要时间和耐心。
　　“我们都喜欢历史，去学习别人怎么失败的经验；成功是不可模仿的，也不可能完整
地描述下来。”
　　李焜耀喜欢去各国出差，“平时的观察最重要，这将为战略决策积累足够的能量”，
他形容自己“大脑放出好几条天线，收集每一个不同情境的信息，思考出可能的影响；并
不是要立刻采取行动，今后其他的信息会诱发出以前搜集的资料”，往往是各个看似毫不
相关的细节影响最后的判断和决策。
　　“战略的制定没有模型，而是敏感的思考能力”，李焜耀认为，这只是一种感觉，“
有时候是方向上的短路，结果是对的，只是走的方法和当初设想的不尽相同。”
　　被明基电通员工认为性格坚毅的李焜耀，一有空总是“在公司里到处晃，和员工直接
沟通，听‘第二种声音’”，但是，在战略性的决策上，李焜耀一挥手，不容置疑地说：
“如果牵涉到大方向，我是不会妥协的。”
　　一直很严肃的李焜耀总是很少露出他感性的一面，只有在谈到选择苏州的理由时，李
焜耀例举了华东在商业上自古以来的战略地位，和苏州离商业都市不远又有很高的生活品
质后，方正的国字脸上忽然露出羞涩的一笑说，“来到苏州好像找到失落多年的心灵的宁
静。”
　　长期的职业素养造就了李焜耀严肃而缜密的思维习惯，但“所有成功的企业家都是学
习型的人”，李焜耀的学习除了“思考可以训练，策略管理也有模式可以
　　训练”之外，在飞机上和其他独处的时间，李焜耀大量阅读的是在各地买的文学、历
史读物；在欧美出差时，他会抽空去博物馆看看雕塑。
　　李焜耀的得力下属明基中国区营销总监曾文琪评价他的老板：“感性和理性平衡得很
好，才能造就一个leader。他对品牌的浪漫和对人的放权，和施振荣是一致的。”
　　正是因为理性和感性互相影响，在人们观念中冰冷而严肃的科技能够在明基品牌中抓
住人性的一面，李焜耀也被下属认为是“比施振荣更懂得人性化管理”的企业家。
　　李焜耀不停地攀爬一座座高峰，在台湾，从来没有一家企业不做个人电脑或半导体可
以突破年营业额500亿台币，李焜耀创下奇迹般的数字。但对于他来说，更大的意义不在于
这些营业额上，而是他选择的产品和品牌内涵正在实现他的梦想。
　　对事业的专注和在事业上对行业投入的专注的另一面，是李焜耀人生观上的平和知足
。李焜耀仅持有明基电通0.59％的股份，2001年个人财富为4.4亿台币，连台湾《商业周刊
》的“百大科技富豪”排行榜都挤不进去。
　　“做人要懂得满足，懂得珍惜。够用就好。”
　　李焜耀说起人生经验中感触最深的有两个字———平衡，对事业与财富的平衡，对感
性与理性的平衡，对坚持和冒险的平衡，对科技与人性的平衡……
　　儒家的中庸之道贯穿了李焜耀的人生和思维旅程，一如出生于台湾受儒家文化影响最
深的鹿港小镇的施振荣，始终坚持即使是企业的管理架构，也一定要符合人的本性。宏鹮
的再造便是削弱集团的集权控制力，让各子集团、子公司先群龙无首，再从一头巨大的雷
龙化为众多迅猛龙。这对有着共同战斗经历的战友，即使在走进不同的事业空间、以不同
的策略运营各自的跨国企业后，其理念和文化血缘却仍然惊人地相似。
　　明基电通今年的营业额预计将达到50亿美元，在全球能够形成品牌影响力的IT通信业
品牌中，李焜耀今年忽然站在一个土生土长的华人企业家从来没有到过的高峰上，在台湾
，他要解答的是比明基规模更庞大的代工业者常年争论不休的疑问，到底是代工业还是品
牌企业是台湾电子业的发展路径？
　　面对内地更多困在国内市场“围城”中、不知道怎么走出去或正在痛苦的国际化过程
中交学费的企业，也许有必要从李焜耀亲历宏鹮、明基电通种种失败中看到自己的影子，
也从他的经验和成功模式悟出一些理念的力量和漫长的养成过程中需要的耐心。

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