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发信人: petrel (紫燕＊自在飞花轻似梦*燕燕于飞), 信区: ITnews
标  题: 提升技术人员要注意什么 
发信站: 哈工大紫丁香 (Sat Nov  9 21:28:35 2002) , 转信

提升技术人员要注意什么 
(2002.11.08)   来自：ZDNET    
 
 
 
  
 
 

作者： TechRepublic.com
Wednesday, November 6 2002 10:39 AM 


每一年，都会有数千家公司的经理出于好意而提升一些表现出色的技术人员，让他们担当
IT管理者的角色。这些经理在作出提升决定时对新的管理人员寄予了很高的期望，希望他
们能够热爱自己新的工作岗位，明白自己该做些什么，因为作为个人来说，能够得到这样
的提升说明他们已经在工作上取得了很大的成功。   

然而，在大多数情况下，这些曾经充满自信、工作表现非常出色的管理人员在新的工作岗
位上的表现却很令提升他们的人感到失望。因为他们要么不想做管理人员，要么缺少做管
理人员应该具备的技能。不管是哪种情况，公司都会付出惨重的代价，而且不论是这些新
的管理人员自身，还是那些提升了他们的经理都会在自己的职业发展阶梯上迅速下滑。现
在的问题是，我们能够做些什么来避免犯这些会给自己的职业生涯带来损害的、代价昂贵
的错误呢？下面我们将为大家讲述一个活生生的例子，并且向大家介绍三个秘诀，它们能
够帮助公司做出明智的提升决定，帮助那些新提升的管理人员掌握他们所缺少的技能。 

问题：提升过早
一段时间以前，我曾经接受了一个工作职位，在一个业务正处于发展上升阶段的企业中担
当管理人员，负责领导多个技术小组的工作。有很多个小组的负责人都是刚刚得到提升的
初级管理人员，被指定负责特定小组的工作。经过了一段时间之后，我发现虽然这些新的
IT管理者过去的工作表现都非常出色，但现在的工作表现却非常糟糕，让人看不到什么改
善的希望。但是，在同他们的接触中，我也有了一些收获，找到了他们工作表现不好的两
个关键原因：一是他们当中的一些人不喜欢做管理人员，不喜欢现在所扮演的新角色。二
是他们当中有一些人想要做好管理人员，只是不知道应该如何去做。 

在前几个月的工作中，我为那些不喜欢做管理工作的人调换了工作岗位，让他们重新回到
了原来的工作岗位上，做职业技术人员。他们又重新开始了努力，并且在不断的进步，为
公司的发展做出了贡献。

同时我又对那些想要做好管理工作但又缺少工作技能的人进行了培训。这种培训很快就收
到了成效，这些新的管理人员的工作表现有了极大的进步。公司所作出的一些提升决定原
本是出于好意，但却不够明智，产生了种种直接和间接的影响，为了纠正这些影响，我差
不多花费了一年的时间。
 

1、在做出提升决定之前，确定要提升的人员适合做IT管理工作
对于任何一个人来说，对他的职业生涯最大的损害莫过于把他调到一个无法胜任或者不感
兴趣的工作岗位上了。在今天工作快节奏的IT圈子里，任何人在工作时都要保持清醒的头
脑，积极投身到工作当中，只有这样才能有效的开展工作。在这种情况下，如果要让一个
人去做他无法胜任或是根本不感兴趣的工作，显然是一种灾难。 

在决定提升某一个人做管理人员之前，你必须要确定这个人有能力并且希望担任这个角色
。你心目中的候选者必须具备出色完成管理工作的能力，并且是真的想要做这份工作。例
如，一个人也许很适合做管理人员，但是如果他不想去做，对他的提升就只能以失败告终
。最后，合适的候选者还要能够接受新工作对他的生活带来的负面影响。例如，新的管理
人员可能要更多的出差，要参加一些会议，而这些会议可能就在其正常工作计划之前的两
个小时。对于某些人来说，担任新角色要付出的代价可能太大了。 

首先，要帮助员工测试他们是否适合做IT管理工作，让他们读一些关于新工作的介绍，问
问自己：“要想胜任这份工作，我需要做些什么？”让他们列出自己的答案。

然后，让他们看看自己是否愿意整天做这些事情。同时，让他们知道新工作可能带来的负
面影响，让他们确定自己是否愿意付出这些代价。让他们明白如果他们有任何犹豫的话，
就应该考虑不接受这份工作。

在IT这个圈子里，有很多非管理性的、以技术为中心的发展机会，职业技术人员可以利用
这些机会谋求职业生涯的发展和收入水平的提高，而不必到管理层去发展。（五年前，我
曾经让一个刚被提升的管理人员回到了自己原来的工作岗位上，继续从事自己喜欢的IT技
术工作，现在他的收入已经番了一翻还要多。）

要让候选人们明确一点，那就是不适合做IT管理工作不意味着他们职业生涯的发展将就此
停滞。这只能说明做IT管理工作不能让他们获得满足感，而这种满足感是他们投入工作所
需要的。另一方面，如果你发现某个人适合做IT管理工作，那么下面的这两个秘诀将是十
分有帮助的。

2、帮助员工掌握技能，让他们对新工作充满自信
从IT技术人员到IT管理者的角色转换有点像从棒球运动员到球队教练的角色转换。要做一
个好的教练当然要利用自己做运动员时的经验，但仅有这些经验是远远不够的，还需要掌
握很多新的技能。这些技能包括明白从一个教练的角度而不是从一个运动员的角度应该如
何对赛场形势作出思考和反应。这种新的思考方式和技能都围绕着一个中心，那就是如何
发展、培养和激励运动员，让他们拿出最佳的表现。在从运动员到教练员的角色转换中，
新的教练员要从行为者、自我发展者和球星过渡到运动员之间的协调者、运动员的培养者
和球星的创造者。

作为新的IT管理者，你心目中的候选人必须了解如何：


有效的与下属进行合作和交流。 
发掘和培养有才能的人。 
提高并保持自己领导的小组的工作质量和效率。 
确定需要哪种类型的人才，聘用他们，对他们进行培养，留住他们。 
架起沟通高层管理战略与小组员工行动的桥梁，把公司的整体战略目标作为小组成员努力
的主要方向，为实现这个目标而努力。
对于新的IT管理者来说，不通过努力是无法掌握这些还有其他一些关键的人事管理技能的
。如果你打算提升他们做IT管理工作，就要花费一定的时间，让他们适应新的工作（像管
理人员那样思考）、对他们进行培训（让他们掌握新的技能）并且让他们学会当教练（培
养他们的自信，让他们在工作中有出色的表现）。关键在于要进行个人投资，带领和指导
新提升的管理人员，至少要花三到六个月的时间。

3、帮助他们摆脱旧的工作角色
大多数人都是“积累者”。因此，他们属于处于“积极无为”状态的人，这个说法是《哈
佛商业评论》最近的一篇文章中提到的。沉浸在“积极无为”状态之中的人通常工作很忙
碌，每天要阅读几百封电子邮件，笔记本大小的备忘录上记满了自己要做的事情。然而他
们的努力往往是收效甚微。这篇文章中最令人感到不安的一点是，在接受调查的管理人员
当中，有90%的人处于积极无为状态。

处于积极无为状态之中的IT管理者竭尽全力的进行工作，但却无法换来满意的结果。如果
对他们进行仔细的观察，你就会发现最主要的一个问题在于他们没有完全摆脱旧的工作角
色，还在做一些过去做的事情：


像职业技术人员那样参加会议。 
像过去一样对电子邮件进行管理。 
像职业技术人员一样开展工作。
让新的IT管理者对自己现在所做的工作进行一下回顾，列一个清单，看看有哪些工作是可
以不做的，有哪些工作是可以委托别人去做的，为完成自己的本职工作——IT管理，腾出
一些空间。这是对新提升的IT管理者进行培养的第一步。与他们一起看看这份清单，确定
他们会立即采取行动。让他们明白离开原有工作岗位而形成的工作真空并不会持续很长的
时间，学习如何胜任新的管理工作以及新工作的展开将很快填补这个真空。

结束语
如果一个人有能力胜任并且愿意从事IT管理工作，能够摆脱原来的工作角色，那么这将是
一个大有发展前途的职业。但是并不是每一个表现出色的IT技术人员都适合IT管理工作。
提醒那些急于得到提升而没有考虑清楚的人，有一句古话说的好：“欲速则不达”。鼓励
那些有志于从事IT管理工作的人对这项工作和自己的实际情况进行认真的调查研究，用一
些时间来仔细考虑自己的决定。最后，决定提升新人的企业领导者要花费一定的时间和精
力来培养新提升的IT管理者，帮助他们尽快适应新的工作角色。

 




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※ 来源:．哈工大紫丁香 http://bbs.hit.edu.cn [FROM: 202.118.239.94]