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发信人: daqingzhq (牙神), 信区: ITnews
标  题: 三次变革重塑中软
发信站: 哈工大紫丁香 (2002年05月01日09:32:22 星期三), 站内信件

国企是不是一定给人一种“包袱重、历史遗留问题多、转型难……”的印象？经过对中
软的反复考量，回答是否定的。
　　编者按:中软总公司全称为“中国计算机软件与技术服务总公司”。它是上个世纪8
0年
代由“中国计算机技术服务公司”和“中国软件技术公司”合并组建成的。中软总公司
起先的注册资本为4481万元，一出世就“先天发育不良”。企业陷入连办公楼都供不起
的窘境。
　　经过不断改革、创新，今天的中软已经“膀大腰圆”。2001年，中软的经营收入已
达13.3亿元，利税总额1亿元，利润总额7040万元。全系统现有员工2600人，在京员工1
800人。目前，中软与微软、CA、IBM、HP等多家国际知名企业都有合作关系。中软已发
展成为国内最具综合实力的大型骨干软件企业。
　　解读中软的发展和改革历程，不仅对我国的国企改革有示范作用。而且可以从中探
寻出一些经验，解析出一些问题。
　　国企的改革是硬道理，但怎样改，改到何种程度是因企业而异的。从20世纪80年代
初期发展到现在，中软在软件产业里可以算得上是“老字号”了，“新兴产业+国家队”
+老字号”，这种独特身份让中软的改革备受瞩目。中软十多年的发展史实际上就是一部
不断改革的历史。在这漫长的十多年中，中软前后经历了三次“变法”。
　　触动国企机制
　　1990年7月中软总公司成立后，面临的主要问题是如何形成中软的核心业务。
　　合并初期，国家给中软确定的目标是建立软件队伍和核心业务，搞好产品的研发和
市场开拓。当时中软的情况是，主要收入来源于长城微机和硬件销售及维修、培训、技
术开发，真正的软件开发和技术服务业务非常弱小。当时的公司领导包括现任中软总裁
的唐敏，决定将公司的主营业务确定为以应用软件为中心的系统集成。
　　为了实现这个转型，在体制上中软进行了内部业务的整合，把原来的6个开发部分别
改组为以金融、电信、商业等领域的系统集成为核心业务的事业部。由于事业部是独立
核算的部门，在奖金分配上拉开了一定的差距，因此，在一定程度上调动了干部员工的
积极性。但中软整体核算的企业机制没有根本转变，特别是工资收入的“大锅饭”没有
受到根本触动，员工的积极性仍然受到很大限制，员工大量流出的现象并没得到根本改
善，调出的人数超过了接收的大学毕业生人数，再加上沉重的历史包袱，中软的发展仍
然没能走出困境。另外，还有一个关键问题没有得到解决，那就是各部门研发的技术、
产品的成果，不能尽快实现产品化、市场化，不能给企业带来经济效益，大量的投入不
能形成产出。
　　到1993年事业部体制基本建立，标志着中软的第一步改革基本完成。这一步的迈出
虽然艰难，但毕竟是迈出了。
　　盘活国企资产
　　1994年，当时的公司领导看到刚刚兴起的股份制改造给其他企业带来的生机，很受
启发。加之，事业部机制在运行中存在的种种缺陷，如过度追求部门短期效益；资金投
入不足，产品升级换代缓慢；技术储备严重不足等等，总公司决定对事业部进行股份制
改造。但当时，中软是个纯国有的企业，整体改制要经过上级主管部门以及财政部等政
府机关的批准，难度极大，于是决定先在二级部门(事业部)进行改制的试点。
　　为了使股份制改造能够得到广大干部职工的支持，首先在干部员工中进行了股份制
知识的宣传学习，征求员工对改制的意见，解除了大家的一些疑惑和顾虑。在此基础上
，公司决定先在三个事业部进行组建有限责任公司的试点，一个是以网络系统集成为主
营业务的中软融合公司，一个是以软件出口为主营业务的中软融海公司，一个是以开发
商业软件为主营业务的中软融业公司。
　　改制的方案大致是：总公司的法人股占30%～40%，总公司管理部门员工参股10%～2
0%，其余为该公司的员工股。这样，总公司法人股成为相对大股东，由总公司分管其业
务的领导担任该公司的董事长。
　　这种改制在当时是有风险的，在公司内部也有争论。一个敏感和尖锐的问题，就是
这种改制是否会导致国有资产的流失。具体表现在，历史上总公司在技术和产品上的投
入，如何在新组建的股份公司中得到回报。对此，总公司采取了收取品牌费的办法，即
股份公司每年要从利润中拿出一定比例的品牌费交给总公司。办公及开发环境、和原有
的设备等采取租赁的方法，向总公司缴租赁费。而改制部门的原存货、往来账，都仍由
改制后的有限责任公司作为对总公司的欠款，分期归还。另外，在改制过程中，还存在
事业部原有员工的安排问题。新成立的股份公司原则上要全部吸收原部门的职工，但可
根据新公司业务的需要进行聘用。因各种原因，个别员工没有被股份公司的经营者继续
聘任的，在总公司内部双向选择的基础上，由总公司协助安排到其他部门或提前退休。
当时，由于社会保障机制不健全，一些年纪大的员工担心二级公司一旦经营不好，会影
响自己退休后的待遇；二级公司也担心老员工工作不了多少年了，一旦退休后会加重企
业的负担，因此不愿意接受老员工。总公司决定，改制时45岁以上的男员工和40岁以上
的女员工可回总公司退休，从而解决了二级公司和员工双方的后顾之忧。随着社会保障
机制的健全，这一问题现已基本不存在了。
　　中软决定进行二级部门的改制，目的是通过建立股份制这种机制，把经营者和员工
的利益与所在公司的经营发展紧密结合起来，形成企业与员工利益共享、风险共担的机
制，更好地稳定职工队伍，调动经营者和员工的积极性。股份公司经营好了，员工们不
仅可以得到较高的薪酬，而且可以得到分红，同时，总公司的法人股即国有资产，也可
以得到相应的回报和保值增值。同时，改制大大提高了各部门技术成果产品化的进程，
尤其是在工程的实施上，改制大大增强了企业自身的竞争优势。
　　这三个公司成立的当年就实现了分红，充分证明了股份制改造的优越性。这三个公
司的成功运行，也使其他未改制单位的员工看到了希望，看到了新机制带来的高效益。
到1997年，中软二级部门的改制基本完成。一个员工利益与企业长远发展目标直接挂钩
的激励机制基本建立起来了。今年1月8日，中软的物业管理事业部改制为物业公司，最
后一个二级部门的股份制改造完成。
　　现在看来，股份制改造实际上是一种“放水养鱼”的政策。当时改制主要是解决二
级部门的生存问题。由于股份公司中有员工个人的利益在里面，从而使广大干部员工的
积极性空前高涨，极大地调动了大家的创造性。搞好企业、促进企业发展成为大家共同
的愿望。
　　中软二级部门的股份制改造，并没有像一些同志担心的那样，造成了国有资产的流
失。相反，总公司在股份公司的投资得到了保值增值，最多的增长了140多倍。从根本上
看，改制最大的成效是促进了国有企业职工观念上的转变，市场观念、竞争意识、创新
意识等在员工思想上扎下了根，大家对岗位变动、分配差距、优胜劣汰等等也逐步适应
。更重要的是股份制改造，锻炼、造就和留住了一批技术业务骨干，使最宝贵的人力资
源留在了国企，使中软这个国企具备了在市场上与国内外软件企业进行合作和竞争的实
力，从而为中软近三年来的持续高速增长奠定了基础，为中软1999年以来的整合重组，
准备了条件。
　　整合二级企业
　　股份制改造有利也有弊，弊端集中表现在总公司对二级企业的控制力被削弱了，客
观上影响了中软整体的进一步发展。表现在二级企业的经营者更多地是从自身的利益考
虑问题，对总公司提出的要求不再像以前那样无条件地执行了。个别二级企业的经营者
甚至只考虑本企业少数员工的收益，而不顾广大股东包括总公司的利益。有的企业发展
缓慢，甚至逐年萎缩。有的企业利润很少，多年不分红。还有一些企业，因为市场、产
品等方面的原因，发生亏损，资不抵债，经营困难。在市场上，还不时出现几个中软的
二级公司去争同一个项目，去投同一个标，使外人弄不清究竟谁代表中软，中软的对外
形象受到了损害。有些人称中软是一群小公司的集合体。
　　股份制改造的一个重要目的是解决企业的生存问题，但企业不只是要生存，更重要
的是发展，“发展是硬道理”。企业解决生存问题不是最终目的，生存只是发展的基础
，只有发展才能最终解决生存问题。否则，企业可以在某个时期解决生存问题，但外界
变化时，生存问题会重新出现。所以，中软在基本解决生存问题之后，如何发展，如何
做大做强，形成核心竞争力，实现可持续发展，就成为必须解决的问题了。在这种情况
下，中软二级公司的整合重组就势在必行了。
　　1999年6月，以唐敏总裁为首的新领导班子成立后，立即着手制定了中软未来几年的
发展规划，经过广泛征求意见，反复讨论修改，形成了广大干部员工的共识，制定了中
软历史上第一个中期发展规划--《腾飞计划》。《腾飞计划》提出了“快鱼吃慢鱼”的
观点，认为在经济全球化的新形势下，不仅是“大鱼吃小鱼”，而且发展慢的企业有可
能会被发展快的企业吞掉。《计划》响亮地提出了“中国软件第一品牌，世界一流知名
企业”的战略发展目标，制定了相应的发展战略。《计划》分析了软件产业发展已经进
入与资本结合融合的阶段，确定了要加快改制、重组、股份化上市工作，决定组建两个
上市公司，一个在内地上市，一个在香港上市，使它们成为中软的两个拳头。同时，《
计划》还制定了加强对中软二级企业的清理、整顿和管理的规划。
　　整合重组，组建上市公司，是中软深化改革加快发展的重要标志。遇到的最大的难
题是，整合重组必然涉及到二级企业和员工的利益调整。因此，整合重组不能靠行政命
令，只能按照市场经济的法则去运作，同时，辅以深入细致的思想政治工作。而重组方
案既要着眼于总公司的长远发展，又要兼顾员工的利益。总公司一开始打算把运行比较
好的12家二级企业都整合进入上市公司，但部分企业的经营者和干部员工看不清整合的
前景，担心自己的利益会在整合中受到损失，不愿进入上市公司。最后，5家二级企业和
1个担负国家项目研究开发计算机操作系统的部门进入了在内地上市的公司，2家二级公
司和中软培训中心组建了在香港上市的公司。
　　在组建内地上市公司的过程中，总公司领导与各二级公司股东和员工直接交流，既
宣传整合重组的重大意义和发展前景，又认真倾听大家的意见和要求，修改重组方案。
方案中总公司要对股份公司控股65%，原有股东必须把自己的一部分股权转让给总公司，
也就是要放弃在新公司中的相当一部分股权。同时由于重组的公司之间差异很大，有的
净资产增加几倍十几倍，有的增加高达140多倍。但经过多方面的细致工作，以及这些二
级企业领导识大体顾大局的模范带头行动，股权重组顺利地完成了。通过股权回购，中
软这个国有企业中涌现了一批百万富翁。改革带来的丰硕成果，深深打动了广大员工的
心。
　　2000年8月准备在内地上市的“中软股份”公司成立并进入上市辅导期。2001年8月
辅导期满，顺利通过证监会的上市发审。目前已经上市发行。准备在香港创业板上市的
“中软国际”已经完成了两轮私募，上市工作也在顺利进行。
　　这两个公司在中软内起到了很大的示范作用。为加大孵化、整合、改制的力度，总
公司去年又成立了“中软科技投资公司”，开始对中软系统内外的小企业进行孵化，一
旦时机成熟，将推出新的上市公司，形成中软的“新拳头”。由“中软融业”等三家公
司整合组建的以开发流通领域软件为主业的“华融公司”刚刚投入运作，就取得了连续
签单的突出业绩，显示了企业重组的强大优势。
　　三次“变法”犹如中软的“三级跳”，使中软一变一个台阶地发展起来。今天的中
软，已经从弱不禁风变得丰满成熟。改革为企业带来了机遇，改革为中国的软件产业、
信息产业创造了良好的运行平台。穷则变，变则通，通则久。改革使中软“有模有样”
，即有了规模和样板。回顾中软的改革历程，有益。
　　

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