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发信人: pippen (snowshuang's bub), 信区: ITnews
标  题: 稳健企业要变激情企业 用友能成为中国的SAP吗
发信站: 哈工大紫丁香 (Mon Nov  4 18:08:49 2002) , 转信



本报记者 肖春江　北京报道 

　　2002年9月，正是国内众多软件公司为上市各怀心事、各做努力的时候，用友公司却提
出建立“中国软件帝国”的口号。用友的一系列的行为表明，王文京可能由以往的温文尔
雅转向大刀阔斧，用友可能由原来的稳健企业变为激情企业。

 
　　上市的压力

　　“2001年，用友终于想明白了该怎么做。”王文京说。2001年12月21日，用友召开“
全面升级、扩张发展”的新闻发布会，正式向业界全面介绍公司2001年-2003年发展的战略
构想。人们的新发现是，一项稳健谨慎的用友，第一次在其发展战略中使用了“全面”、
“扩张”这样激情冲动的词语。

　　“全面升级、扩张发展”战略的核心内容包括四方面：一是用友的生产和业务领域从
财务软件全面升级到管理软件；二是软件产品从单一的通用软件向通用软件和行业应用软
件升级；三是目标市场从中端和中低端的市场，向中端和高端市场全面升级；四是公司的
经营模式，即业务定位从单一软件提供商向软件产品解决方案和应用服务提供商全面升级
。

　　用友的目标是在2003年成为国内管理软件领导厂商，2010年进入世界软件企业50强，
然后成为一个长寿企业。

　　用友多年来憋着的一股劲，迸发了。对于迸发的动力，外界有各种说法。战略扩张的
需要应该没错，但一项稳健的用友，突然激动起来，是不是承受不住上市的压力，有要做
样给股东们看的意味？否则，用友“全面升级、扩张发展”的战略，为什么公布在“用资
金买国债”风波之后？而如果这样，用友的“全面升级、扩张发展”战略，会不会是一种
揠苗助长？

　　产品线的“软肋”

　　“没有完成产品线之前，王总是很心虚的，在竞争对手面前，并没有太多的底气”。
现在，用友的这种担心已经削弱了。除了上市，产品线到位，是王文京2001年最开心的一
件事。甚至在记者一个半小时的采访完成欲起身告辞时，王文京还要坚持着他产品手册上
的那个布局图为记者解说：用友在2001年的研发投入近一个亿。

　　据用友产品发展总监郑雨林介绍，目前，用友产品以ERP、DRP、SCM、CRM以及协同商
务等管理技术为基础，形成三条产品线、十几种产品、数十种解决方案，能向各种规模、
各种类型的企业和机构交付各种不同的应用。

　　用友的产品体系是两条主线加一条辅线：NC针对高端市场主线，从目前的市场销售看
，是用友“全面升级、扩张发展”战略的动力；U8针对中端市场主线，目前是其战略的生
命线；一条辅线是针对中低端市场的财务通。

　　“现在我们产品体系三条产品线所列出来的应用，已经是完全的应用，而不仅是构想
；所以从这里大家可以看到，到今天为止，用友的软件已不再仅仅是财务管理软件，我们
现在已经是有着比较丰富的应用产品、管理软件和管理应用解决方案的供应商了。”王文
京说。

　　由财务软件向管理软件升级的产品体系布局完成，是用友“全面升级、扩张发展”的
发展策略中最重要的一步，也是最难的一步。在用友眼里，随着2001年一系列动作的完成
，在战略方面，已取得了里程碑的意义的成功。也就是说，用友认为，在ERP产品交付方面
，用友不仅高过了国内对手，而且能和跨国公司叫板。

　　应该说，用友产品体系的建立，是用友本身纵向发展的一个重大进步，是一个具有主
心骨意义的成就。但是，如果我们把其竞争对手也放在动态里考虑，从产业里横向观察，
还是很快就能发现，在管理软件产品方面，上市后的用友还是有许多不得不忠实的竞争对
手。下面是用友建设产品线的方式图和在各个领域里所面临的代表性竞争对手的情况。

　　从这里可以看出用友最重要的两条产品线所面临的态势：

　　一、在高端ERP领域，刚刚出道不久的NC，真正发展到什么地步，形成什么样的能力，
还需要时间和市场的进一步验证。虽然用友与著名的ERP软件公司Baan进行捆绑，通过技术
合作，弥补其在制造业生产管理软件方面的能力空缺，并且在销售产品时，你卖我的产品
，我白你的产品，但现在尚看不出NC赶上或超过SAP、Oracle等竞争产了可能。

　　首先，像SAP这样的企业，通过“灯塔工程”树立样板客户，在中国已有几百个大型客
户，品牌深入人心。而NC目前则还没形成代表性的样版客户—这么大一个产品，如果没有
很成功的样版客户，销售是很难的。

　　其次，根据SAP的经验，ERP的市场实际上是行业的市场，如果不做行业市场，ERP很难
成气侯。用友虽然也正进入证券、银行、烟草等行业，但是行业软件并不是做财务出身的
悠悠的特长。人们也注意到为了加强在资本密集型行业，如电力、电信、冶金等行业的进
入，用友通过并购方式(控股75％)与目前在全球排第五大的ERP生产商瑞典IFS公司成立了
用友艾福斯公司，生产EAM软件。但要想追上跨国公司对行业经验的积累，需要时间打基础
。

　　“我们有我们本土化企业的优势，同时，我们在国内率先推出基于Java平台B/S结构的
软件，而某些大公司的软件还仍是基于C/S结构，我们有后发技术的优势。”王文京说。用
友是有理由靠以上两点取得战场上的的胜利的。但目前对用友来说，“本土化”可能是空
了些，而“B/S结构”又远了些。

　　事实上，SAP、Oracle、JDE等跨国公司，正在对国内厂商通过直接进入、国内外咨询
公司推荐(如与国际五大咨询公司合作)、国内外硬件公司推广(IBM、HP、联想等)方式形成
围剿之势。

　　二、在ERP中端的U8领域，用友面对金蝶、金思维等地方厂商和一些地方的系统集成商
的竞争。

　　用友不把金蝶收购开思看成其具备了高端ERP的生产能力，但是金蝶严肃地称自己的E
RP具有“进攻性”。而且，金蝶的扩展策略也与用友的思路一致，用友只不过是比金蝶多
一些钱而已。同样，还有联想、东软等企业的ERP举措，它们正在与跨国公司联合，也不得
不让用友十分重视。U8拼的是市场占有率，但是要达到领导厂商的地位，有金蝶和其他竞
争对手的阻挡，着实不易。

　　在中端，用友还面临着跨国公司的竞争—跨国公司也正在向这个领域侵入。对中国企
业的了解，跨国公司在某些方面可能不如中国厂商，但是，跨国公司却找到了很好的介入
方式：通过与中国本地的企业合作，资源互补地在中国市场占地，不是没有威胁。

　　三、此外，为了为将来的软件出口建立通道，用友投资国内最大的报表中间件公司—
华表软件公司，控股70％成立了用友华表软件公司；为了对产品线进行技术补充，用友投
资企业财务分析软件的公司通宝软件，控股68％。这些产品或补充产品，虽然用友有优势
，但相对NC和U8对用友发展的作用，却还不能寄予厚望。它们还没有具备担当战略重任的
能力。从目前用友的战略实施重点来看，在短期内，这些并购更有可能是为了解除上市压
力的应景之作。

　　服务关难越

　　在ERP这种软件的经营模式上，必须要软件跟专业服务结合，如果没有专业服务，应用
上很难保证成功。同时，服务业单独成为高增值业务的利润点。在国际厂商中间，目前ER
P服务的收入已超过一半。有评估说，对于产品和服务之间的关系，可以形成一块钱产品带
来十块钱服务的局面。像微软这样的公司，其一年在中国光盘卖不到1个亿，但是在中国的
教育培训收入是20个亿，已不仅是以一带十的关系。而用友公司在服务方面的收入是很小
的。在2001年，才占总收入的10％。

　　ERP的服务，不再是以前那样简单的软件维护的概念，而是需要一个全方位的服务。它
已经由过去财务软件的售后服务，复杂到从售前的咨询到全员培训、实施、维护等多个层
次。尤其是售前咨询(“看病”以便对症下药)，对于销售(做什么药)就更加重要。“中国
ERP管理软件厂商，真正跟国外厂商相比的唯一的竞争优势，就是服务。”一些专家如此评
论。目前，ERP的技术标准是国外厂商制定的，规范化强，很难突破。但服务有本地特色，
国内厂商可以利用这个特色在ERP领域抢得出口。

　　由于人们习惯于从市场的角度、竞争的眼光来看一个企业，因此，人们对用友的服务
能力，也习惯于把它与竞争对手相比。作为国内ERP厂商，用友ERP的服务，从时间上、经
验上，还有它的成熟度、技术先进性，都与跨国企业有差距。有友做ERP服务，最难超越的
对象是SAP、Oracle等跨国公司，因为这些跨国公司服务业务的合作对象是五大国际咨询公
司。当然，用友完全可以也与五大公司合作——用友正在做此项工作，但是对于NC这样一
个新产品，跨国公司也不会轻易地冒这个风险。

　　用友有相当的自信：“最先进的东西，并不一定是最有市场的东西，这里有一适应性
的问题，我们仍会有机会超过他们。”用友说：“服务是具有本土化特色的，特别是在中
国这样参差不齐的企业环境里，对中国文化的深刻理解，更显得重要。”用友是“离中国
市场最近”的企业，它的服务可能更到位，它的响应能力更强。此外，跨国公司的服务大
而昂贵，也会使中国大多数企业望而却步，从而为其选择中国企业服务留出空间。

　　自信是非常重要的。不过，一直做财务软件服务的用友，突然做起大且复杂的ERP服务
，是否真的具有这种迅速提升的能力？

　　“困难主要是来自于人才的缺少。”用友主抓服务业务的副总裁章培林说。章培林自
己就是这方面的人才，在几大国外咨询公司做过服务，是联想ERP的实施者。用友一年前把
他聘来掌管服务业务。

　　用友目前最缺的是高级咨询人员和实施顾问。为了应对这个局面，用友想到了三种解
决问题的方式：

　　第一种，对跨国公司实行“拿来主义”，参考、借鉴别人的做法，”章培林说，“因
为所有的东西如果都要自己从头做起，探索的话，那么我信可能已经被市场淘汰了，市场
不给你这个时间。”

　　第二种，跟跨国公司合作，在合作中培养自己的人才。

　　第三种，通过自己内部培养解决。

　　三种方式是同步进行的。但用友的服务要真正做到成熟有力，最终还是要靠其ERP产品
的市场占有率的提高。市场占有率达不到30％以上，用友的服务，相信不会是太完整而高
附加值的。事实上，用友所强调的本土化优势，必须与国际化的ERP软件产品相结合。因为
服务无论占有多大的比例，也是附在产品上的。这种磨合也是需要时间的。

　　内部转型不易

　　用友“全面升级、扩张发展”战略的实施还正在具体的过程中，用友的转型也仍在继
续。在产品体系初具轮廓以后，支持其发展的企业后台文化、意识、人员结构和企业运行
机制的配套转型，就更加重要起来。这些要素的改革到位，也越来越紧迫起来。

　　有分析人士认为，相对于产品体系的建立，这些要素的改革和升级，才是用友改革中
所要解决的真正困难所在。比如用友的人员结构，由之前的财务软件人才占主流，如何渡
过管理软件人才占主流？用友把财务软件叫做“卖药”，将ERP叫做“看病”，由药房转变
为医院，用友是否由此功底？比如大型软件必须要有一个出色的架构师，ERP更是如此。N
C的研发，由于缺少这方面的人才，用友只好采用了团队模式。出色的构架人员，现在很难
找，用友要想迅速逼近SAP，就必须去挖SAP的人。当然用友强调自己培养也是一条途径，
但是这需要过程，有点远水不解近渴。事实上，2000年年底，在开发NC的过程中，就出现
了搞工程技术的一个经理、搞数据库的一个经理和搞地层设计的三个骨干出走的事件，结
果使当时的NC研发面临重大危机，影响一直持续三个月之久。

　　2002年，随着用友已经成为一家管理软件、解决方案和服务供应商，事业部组织结构
被用友应用。用友以一个星期的调整迅速就完成了由旧的职能中心制组织结构相识也部制
的组织结构过渡，但是其体制转变得到慰程度与结构各层面之间合作的顺畅性，仍须拭目
以待。

　　发展战略既定，组织结构既定，接下来的管理上，应该在如何使公司良性有效地运转
上下功夫。必须有一条管理主线将各个业务部门管起来，捆在一起，才能进行保持利润的
有效运作。“这条线，就是财务管理，以全面预算为核心的财务管理。”用友财务总监吴
政平说。

　　实现财务管理向财务预算升级，对于用友来说个非常迫切的需求。但是，财务预算使
财务管理不再仅是财务部门一个部门的工作，而是必须由各个部门参加、共同制定的工程
。用友2002年的财务预算，第一次做，预算小组要与四大区、五个事业部、28个分子公司
、各服务部门、职能管理部门等所有部门，上上下下地交流，听取个放声音，协定众多利
益，是否嫩做出一个比较满意的财务预算表？而且，其财务预算中如何处理上市募集的那
几个亿资金，仍将是一个很棘手的问题。财务预算刚刚开始，就与战略发展产生了矛盾，
也不是一个小问题。



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