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发信人: daqingzhq (牙神), 信区: ITnews
标  题: 人物专访：戴尔总裁谈与联想业务之重叠
发信站: 哈工大紫丁香 (2002年03月28日15:37:18 星期四), 站内信件

　“很多竞争对手都曾经想模仿戴尔，但关键是执行。这么多年就戴尔成功了。有些经
验是不可模仿的。”———罗林斯
　　继戴尔计算机公司董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔访华后，不到5天时间，昨天又
迎来了戴尔的总裁兼首席运营官凯文·罗林斯，本报记者趁机对其进行了专访。
　　记者：从去年8月开始大量的广告投入，宣传攻势猛烈，收效如何？
　　罗林斯(戴尔总裁兼首席运营官)：这些宣传有利于中国市场的启动，戴尔对于在中
国业务的发展很满意，最终的结果基本符合过去的预测，尤其是在行业市场的进展。成
长速度是成倍数的增长，在2001年最后一个季度，我们的市场份额已经居于中国市场的
第4位。但我们并不满足这个成绩，我们希望能有更大的进展。
　　记者：戴尔在中国市场的销售重点是什么？
　　罗林斯：我想澄清一下市场对戴尔的误会，尽管我们几位出席今天活动的都是负责
消费市场的，但总体来看企业用户依然是戴尔全球的首要任务。但我们也没有放弃个人
消费市场，我们这次发布的“速马”笔记本电脑就是针对这样的市场。
　　记者：你们的这款产品是只针对中国市场的吗？个人消费类产品会是中国市场的重
点吗？
　　罗林斯：我们的产品都是针对当地市场的，这款产品也不不例外。在中国市场，我
们的重点还是企业用户。
　　记者：直销模式在中国的实施情况如何？
　　罗林斯：我们的直销模式全面在中国施行才3年，我们正在努力向消费者解释这种模
式的合理性。我们在中国虽然也有一些其他的辅助方式，但主要还是直销。直销上并不
存在适合与否的问题，更应考虑的是执行。以前直销也在其他国家被质疑，但消费者如
今的心态都被改变了。中国的关键问题还是消费者对品牌的认知和信任。
　　记者：日前联想也要开展类似的业务，你们如何看待这一做法。
　　罗林斯：对于联想借鉴或模仿，我们也听说了，但具体做法并不清楚。不过他们的
做法正好印证了戴尔这一套在中国市场是可行的。联想的认可更有利于消费者对戴尔的
认识。
　　记者：那这种模仿会影响到戴尔的市场吗？什么是可以模仿的？什么是不能模仿的
呢？
　　罗林斯：很多竞争对手都曾经想模仿，但关键是执行。这么多年就戴尔成功了。有
些经验是不可模仿的。
　　争夺中国PC之王
　　直销模式深入人心，早已不满足在中国排行第四的市场地位
　　3月27日，罗林斯亲自主持了戴尔针对中国市场出品的“速马”笔记本电脑的新品发
布会。罗林斯称，戴尔电脑目前已在中国市场排名第4，但戴尔并不满足于此。未来戴尔
在中国的发展至少比中国电脑市场增长速度高出20%，甚至是几倍速的增长。到2003年，
将跃升前三名的行列。
　　绝招：仗剑直销
　　模式，是产业英雄们为自己的成功故事定下的调子。戴尔的直销模式，依靠电话和
网络两样工具，一点一点的吞噬着惠普、IBM、康柏等电脑业大鳄们的地盘，2001年终于
成为全球市场占有率最高的计算机厂商。但这是戴尔在欧美书写的传奇，进入中国的戴
尔并没有受到想象中的热烈欢迎，持续到2001年底，戴尔在中国市场的市场占有率仅达
4·６%。
　　罗林斯称，这是因为过去几年戴尔在中国还处于准备阶段，主要任务是在中国市场
了解消费者，解决市场问题，这是发展的需要。从1998年到2001年的4年时间里，戴尔先
后在厦门建立了生产工厂，在北京建立了产品设计中心，还在北京、深圳、上海建立了
采购网点。这些都是戴尔要实现全球产品与本地化价格的直销模式的基础。更重要的是
戴尔还没有建立起在中国消费者心目中的品牌形象。
　　从2001年8月开始，戴尔史无前例的在中国各大媒体投放了大量的广告，尤其是针对
个人电脑市场。罗林斯称，投放的收益就是现在中国10个购买戴尔电脑的人中，至少有
2个人是通过电话来订购产品，戴尔的直销模式已经开始被中国消费者所认识。
　　尽管戴尔的直销模式一再受到记者的质疑，但罗林斯明确表示，戴尔在中国依然坚
持直销的模式。广告已经解决了消费者对戴尔品牌的认知问题，唯一的问题就是支付。

　　野心：不甘第二
　　戴尔的亚太中心曾经设想，到2002年，要让中国业务的收益占到戴尔全球销售总额
的10%(占本地区销售额的50%)，并成为针对中国行业顾客群体的最大供应商。然而众所
周知，中国电脑市场30%都把持在中国最大的IT企业联想手里。对于戴尔在中国的拓展，
联想总是以对方的市场占有率低为由，表示不足为惧。但来自大洋彼岸的戴尔打响了PC
市场宣传的第一枪，一反往年中国大陆地区PC新产品宣传的主导者总是联想的惯例。全
球电脑销售第一的戴尔此举将挑战之心、觊觎之情表露无遗。
　　3月22日，迈克尔·戴尔访华期间曾含蓄的表示，在中国市场，戴尔并不甘于做第二
。
　　戴尔与中国PC巨头相安无事的美好时光到此结束。
　　全球采购、零库存、减少中间环节、控制成本从而降低产品价格，这是坚持奉行直
销的戴尔的竞争优势，也是受分销之累的联想的致命软肋。新财年刚刚开始，戴尔首次
出击就玩起了最擅长的价格战伎俩，笔记本新品面市低于10000元。
　　此外，针对中国民众的消费习惯与国外不同，戴尔公司采取了区别于其它PC市场的
策略，如针对多数中国人没有信用卡，戴尔向消费者提供了货到付款的选择方案，还与
各大银行推出便利的银行账户付款选择。在开通此项服务的地区，用户可在订货后带着
存折到最近的银行付货款。业内人士认为，戴尔如此变通的态度值得让人玩味。本报记
者卢轶男上海报道
　　中国战略步步为营
　　1998年2月，戴尔进入中国，在厦门建立制造工厂和中国客户中心，该工厂成为戴尔
在全球的六大生产基地之一。
　　2000年7月在北京建立产品设计中心。
　　2001年5月，戴尔不断扩大投资，在北京、上海和深圳建立了国际采购网点。
　　2001年7月，戴尔公司以4998元的低价，推出具备多种配置的SmartPC速马电脑，大
力进军国内家用市场。
　　2001年底，戴尔成为国内PC市场第四大厂商，国外品牌排名第一以及成长最快的企
业。

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