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发信人: petrel (紫燕＊自在飞花轻似梦*燕燕于飞), 信区: ITnews
标  题: 后盖茨时代 巴尔默重塑微软
发信站: 哈工大紫丁香 (Tue Jun 18 08:24:14 2002) , 转信

来自：商业周刊    
 
　　在这个世界上，像微软这样与其掌门人比尔-盖茨的运筹帷幄息息相关的公司，恐怕再
难找出第二家。当20世纪80年代中期PC革命风起云涌时，盖茨相时而动，大力推广这种一
夜之间征服无数用户的“笨重”机器。当科技股攀升到令人不可思议的高度时，盖茨数十
亿美元的财产将其推上全球首富的宝座。

　　但是两年半之前，盖茨把微软的头把交椅让给长期以来辅佐其管理公司的好友斯蒂夫
 
·巴尔默(Steven A. Ballmer)。这个身材魁伟的、习惯咬指甲的底特律人对于公司管理的
狂热不亚于盖茨对于复杂技术的热衷。在2000年，盖茨授权这位好友兼得力干将可以随意
调整微软管理财务、销售、产品开发、营销甚至战略规划的方式。巴尔默开始大刀阔斧地
重整微软。时至今日，艰难的权力交接期终于结束了，微软的新时代已经来临。巴尔默正
在将盖茨一手创建的微软改造得面目全非，但是盖茨似乎并不介意。他说：“斯蒂夫是一
把手，我是二把手，我提出的建议举足轻重，但做决定的是Steve。”

　　的确如此，如果将盖茨比作洛克菲勒，那么巴尔默将成为微软的杰克·韦尔奇(Jack 
Welch)，以其鲜明的个性和卓越的管理才能，按照自己的意愿来重塑微软。46岁的巴尔默
不满足于精心照料盖茨设计出的机器。他有着自己的宏伟目标：创造一个“伟大的、长盛
不衰的微软”，使之在第二个“二十五年”期间取得更加辉煌的成功。

　　在两年对的时间里，作为微软的新首席执行官，巴尔默一次次的试验，一次次的犯错
误，终于找出了使微软再创奇迹的“良方”。在6月6日发给5万名员工的一份备忘录中，他
以“发挥潜力”为题，首次公开表述了其对于微软新使命的伟大构想。在微软发展史上，
一份鼓舞士气的备忘录通常预示着新旧变迁的重大时刻即将来临。1995年盖茨的一份题为
“互联网大潮”的电子邮件惊醒了“昏昏欲睡”的微软，使之成为搏击互联网大潮的生力
军。同样，巴尔默的备忘录也将成为一份宣言书。他宣布了公司的新目标，并描绘了实现
新目标的途径。

　　新目标听起来似乎太简单，但立意大胆而新颖：“使全世界所有人和所有企业充分发
挥潜力。”这一目标的意蕴之深远非微软的基本目标——为全球各地的每一台设备生产软
件。第一次，微软的目标中不仅包括技术，而且还涉及到改进公司客户关系及与业界其他
同仁之间的关系。

　　巴尔默正在号召员工重新思考工作方式的方方面面。他制定出一套管理流程，旨在消
除公司销售业务与产品开发业务之间的鸿沟。他已经授予下一级主管较大自主权，打破了
微软由盖茨和巴尔默经手一切重要事务的传统。此外，为了帮助客户顺利开展业务，他要
求公司工程师、销售人员和管理人员提高产品及服务质量。

　　为了使其管理流程得到充分贯彻，巴尔默频频召开会议、进行评估和检查，督促员工
各司其职。每种新流程的设计都本着各步骤之间相互衔接的原则，以便于更快决策和日后
评估。这与此前微软采取措施的方式大相径庭。最后一点是：巴尔默将把员工对新企业价
值观的实施情况列入其年度业绩考核范围。

　　巴尔默希望他自己的行为准则也可以进一步提升微软的形象。他表示，公司的核心价
值观——诚实、正直、互相尊重——应当推及公司客户、合作伙伴甚至整个IT业。长达五
年之久的反垄断案已经严重破坏了微软和业界的关系，但是巴尔默坚信，如果敢于公开自
己的计划，一定能够重新赢得业界的信任。

　　使竞争对手觉得微软更加和善可亲，无异于使老虎不但改变花纹而且变为素食动物。
诚然，尽管微软已经与司法部达成暂时性和解方案，Ballmer却并不打算就此束缚软件巨头
的手脚。微软最近的一系列行动使受到竞争威胁的公司阵容进一步扩大，例如，游戏机业
务市场的索尼和会计软件市场的SAP均受到了微软所带来的竞争压力。

　　事实上，即使巴尔默力求软化微软强悍的竞争势头，“老微软”也将继续沿着既定的
轨道前行。软件巨头将继续在与法律搏斗中逐渐失去光泽，这不仅仅是由于一些强硬的判
决，更是因为反垄断案例审理过程中呈现出的一些反竞争技巧。证券交易委员会花费了三
年的时间来调查微软是否在90年代中期曾做手脚来修饰财务报表。此类法律冲突可能破坏
巴尔默对于未来的设想。他对此的反应是：和解。在巴尔默任期间，微软和解了与司法部
的反垄断纠纷，并解决了临时雇员、竞争对手及用户所提出的其他多起案件。在5月31日，
微软解决了SEC事件，同意改变记账方式。

　　然而巴尔默面临的最大挑战将来自内部。危险之一是，如果他过多地注重管理流程和
业绩评估准则，则可能会抑制员工创新积极性。巴尔默就像一个火车司机，他制定的业务
流程主要是确保火车按时行使，而不是寻求铁轨之外的其他可行之途。微软将收入的17.3
%投入研发的决心仍未动摇，而且巴尔默制定的新业务流程可能有助于更迅速的将研发中的
重大突破转化为产品。

　　巴尔默还必须战胜自我。简言之，他的控制力无人能及。他痴迷于理解包括销售、成
本和营销在内的全部业务细节，甚至包括Office系列软件上一季度在瑞典的销售状况。在
1998年担任微软总裁之后，他将办公室搬到距离微软在线业务总部附近的RedWest，并花费
一年时间来负责该业务的运作。

　　至于公司其他管理人员能否改变工作方式，目前还不明确。巴尔默在备忘录中表示，
他希望员工对于外部人员及其相互之间能够“尊重”和“负责”。这与盖茨营造的企业文
化截然相反：盖茨主张主管人员之间互相挑剔、互相竞争、互相超越，对竞争对手毫不留
情。微软曾严重伤害了一批外界高级管理人员，他们的任务是制定管理流程，但是多数人
失败了。

　　管理阶层变更的一个好处已经明确。巴尔默担当掌舵人之后，盖茨可以自在地从事自
己最热爱的工作：开发产品。作为公司董事会主席，盖茨可能仍需要参与公司决策，但是
他现在已经将65%的时间用于软件设计。或许最值得一提的结果是：.Net网络服务在数年来
第一次将微软推向技术大变革的潮头，盖茨对此同样欣喜异常。

　　事实上，在盖茨担任首席执行官的最后一年，公司黯淡无光。微软因为违反反垄断法
而被送上法庭。创建网络公司的精英们经营惨淡，而盖茨处在最尴尬境遇。在1998年1月召
开的董事会上，盖茨开始向当时另外七位股东描绘其工作已经变得何等艰难，而且越说越
激动。

　　因此，盖茨开始逐渐将管理的重担移交给巴尔默。起初，他任命巴尔默为总裁，一年
半之后将他提升为首席执行官。除他之外，没有更合适的人选可以胜任这一职位。一直以
来，巴尔默至少能够从容应对管理事务的里里外外。他和盖茨在70年代同为哈佛大学的数
学天才时已经成为至交。后来盖茨中途退学，与人合伙创建微软，而巴尔默坚持到毕业。
巴尔默为了获取经验，担任Procter & Gamble Co.的市场销售，并在此遇到日后成为通用
电气公司首席执行官的Jeffrey R. Immelt。两年之后，巴尔默前往斯坦福大学攻读MBA课
程，以求在商界获得更好的立足之地。1980年初具规模的微软陷入困境，盖茨极力劝服其
好友放弃学业来助他一臂之力。巴尔默接受了盖茨的劝说，最终几乎行使公司所有管理职
能，包括销售主管。

　　尽管盖茨和巴尔默成为亲密兄弟已颇具时日，但是他们在交接权力的过程中仍发生了
种种摩擦。盖茨最初坚持只交出职权，仍保留已经执掌数十年的高层决策权。这导致几次
员工大会几乎变成“呐喊大赛”。据知情的高级主管透露，在一次大会上，盖茨同意增加
预算，以增加某个项目的参与成员。巴尔默却反对他的观点，并大声嚷道：“既然你让我
来管理这个公司，就让我来经营。”虽然花费了一些时间，但是二位终于各就其位。

　　巴尔默重组微软的第一步绝非轻而易举之事。他意识到，自己不能以盖茨的方式来管
理微软。有太多的地方需要改变，微软的制度过于刻板。公司不仅规模过于庞大，而且发
展速度已经大不如从前。在90年代，微软的年增长速度平均为36%，但是在刚过去的两个财
年，其增长速度减缓。据华尔街预测，在6月30日即将结束的这一财年中，微软的销售额仅
增长12%。虽然据预测其净收入可以增长36%,但这是因为去年由于某些特殊原因影响收入受
到严重抑制。据高盛预测，在即将结束的这一财年，微软的营业收入仅增长6%，为107.3亿
美元。

　　自从巴尔默担任首席执行官之日起，IT行业的发展就已经停滞不前，致使微软股票下
跌了54%。问题是，由于PC销售额不断减少，支撑微软的两大引擎——视窗操作系统和Off
ice系列应用软件的销售随之放缓。尽管微软在诸如数据库和掌上电脑软件等新市场领域获
得成功，但是在互动式电视和手机等初具雏形的市场上，微软还是步履艰难。由此，巴尔
默必须寻求其他可行性解决方案，这就是致使微软去年利用Xbox介入游戏机业务，以及通
过收购Great Plains软件公司介入会计软件业务市场的主要原因。

　　巴尔默意识到，微软需要寻求新方式来管理空前复杂的公司事务。起初，他试图围绕
不同类型客户进行组织和管理。如果遵循这一理念，产品开发部将与用户密切关联。但是
这种重组行之无效，因为诸如有关Windows等应用广泛的产品开发决策需要经由太多的部门
。巴尔默走马上任甚至不到一年，就被迫停止这种重组而重新规划。

　　目前，巴尔默的自我感觉是已经步入正轨。去年一年他的体重减少了52磅。经过百般
考验，他显然已经能够从容应对首席执行官的角色。登上这一宝座是对他一系列卓有成效
的尝试的肯定，包括一次次的重组试验、与其他公司高级主管无数次的会晤以及恶补管理
知识等等。

　　从一点一滴的拼补工作开始，如今巴尔默已经将一系列管理流程密切衔接，而且据他
说，这一套管理方案尤其适合微软。巴尔默更加重视作为衡量执行业绩重要参数的所谓“
组织健康指数”(OHI)。OHI源自宝洁公司调查员工对其主管领导才能的评定。通过对通用
电气公司的研究，巴尔默创建了一套识别和提升有潜质管理人才的新体系。

　　或许巴尔默最伟大的一项创新是其四月份推出的Executive P&L资产负债表。这种资产
负债表的评估原则是，将公司分为七个不同业务部，每个部门领导通过各种财务手段来衡
量该部门业绩。巴尔默希望通过这种机制向这些长期以来一直听命于首席执行官的高级主
管授权。过去，经理们可能知道开发产品的成本，但是不了解销售产品的成本。现在，他
们可以从开发到销售对成本一清二楚，从而能够掌握必要信息，无须经由巴尔默即可自行
配置资源。

　　为了确保新管理体系能够精确地按时执行，巴尔默已经开始执行一套日历，定期举行
会议。这套被巴尔默称为“业务节奏”的周期性管理体制于5月29日开始执行，以七天为一
个周期，对公司业务规划进行评估。到10月份，公司的21位高级副总裁将与员工举行为期
两周的会谈，分析其组织结构和发展需求。一个月之后，公司一个业务部主管将举行为期
一周的自由讨论会，以寻求公司发展的新商机。到2003年1月份，在收到对客户满意度的年
度调查结果后，这些高级主管将在此举行为期四天的会晤，以分析调查结果。

　　然而，仅仅依靠制定新业务流程是不够的。巴尔默还希望能够改变员工的工作方式。
他需要愿意与他通力合作的管理人员。他还需要愿意自我鞭策以按时完成项目的管理人员
。根据巴尔默所制定的一套管理体制，公司有魄力的高级主管即为能够按时完成项目任务
的高级主管，诸如Office应用软件的主管Raikes、首席财务官John Connors以及销售主管
Orlando Ayala等。

　　巴尔默果断地解雇不称职的员工，其中4月份前总裁Richard E. Belluzzo的离任还令
人记忆犹新。Belluzzo曾担任Silicon Graphics Inc. (SGI )的首席执行官，但是不能够
适应巴尔默的管理模式。一直以来，巴尔默都是一个苛刻的老板。他以在年度评估时删除
业务计划的核心内容而著称，有时甚至会在评估期间当众羞辱高级主管。

　　巴尔默同样坚持以更为友好的姿态对待其他高科技公司。他需要与业界和平相处，因
为业界对微软的一言一行甚敏感，而微软需要业界同行采用其技术。他每月访问硅谷一次
。巴尔默在2000年开始举办“微软风险投资商峰会”，现在每年召开一次，由此风险投资
商可以了解微软的工作计划。

　　如果公司得到用户更多的信赖，那么在用户心目中的形象必然高大。去年夏季，微软
推出一项升级许可计划，鼓励用户签署新协议，以此获得软件自动升级，此举着实让用户
大吃一惊。其后，来自用户的压力促使微软两次推迟升级最后期限，并放宽升级规定。根
据修订计划，最后期限定为7月31日，但是分析人士的调查显示，许多用户仍不满意。

　　由于常常需要努力化解用户的投诉，巴尔默现在似乎更为敏感。在3月份召开的一次由
84名高级主管参加的大会上，销售主管Ayala请求微软其他主管将用户的利益放在第一位。
Ayala称，用户通常认为微软不愿去考虑生产更好的产品，微软自以为处于垄断地位就可以
以次充好。在会议结束时，巴尔默决定将取得用户信任作为9月份管理周的战略重点，得到
了所有人的热烈拥护。

　　巴尔默在努力营建一种更有效的管理秩序，以促使微软重新迅速发展、利润丰厚，同
时为用户和业界同仁所信赖。如果巴尔默能够成功，恐怕到那时喝彩的不仅仅是微软的高
级主管吧。
 



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