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标  题: 微软中国研究院：资本帝国与中国智慧互补
发信站: 哈工大紫丁香 (Sun Jun 15 16:09:42 2003)

　　在中国，“劳心者治人，劳力者治于人”，但这并不意味着重视智慧，类似焚书坑儒
的悲剧充斥着中国的历史。几千年的经验告诉人们：人们对于权力依赖远大于对智慧的需
求。 

　　但世界首富盖茨不同：如果地球的生命只剩下三天，他的“诺亚方舟”不会带走数以
百亿美元计的财产，但他却一定要带走他的精英团队。因为他明白，有了这些精英头脑中
的智慧，他将很快重塑他的财富帝国。 
 

　　1998年，微软继“剑桥研究院”之后开设了中国研究院，其主要任务是发现中国的研
究人才，并将这些智慧吸入微软研究院。 

　　整整五年了，微软研究在中国发现了多少智慧，它同时又给了中国什么样的回馈呢？
 

　　带着此疑问，本报记者专访了微软亚洲研究院前任院长李开复博士（1998-2000）及现
任院长张亚勤博士（2000-至今）。 

　　盖茨追随中国智慧 

　　盖茨的“中国梦”始于1993年，那一年，他的微软帝国挺进中国。1997年12月，盖茨
的中国梦达到了高潮。 

　　12日这一天，盖茨来到清华。受到元首般的接待。清华大学学术报告厅座无虚席。 


　　而盖茨显得更激动，事后他说；中国的大学校园里孕育着真正的希望。盖茨深为清华
学生的睿智所折服，在飞回美国的班机上，盖茨下定决心，在中国设立一个世界级的研究
院。 

　　随后，盖茨向中国派来特使李开复，其任务就是在北京建立一个世界级的研究院，发
现中国的智慧，并将他们吸纳入微软中国研究院。盖茨凭直觉判断：10亿中国人中，聪明
人并不少。 

　　《21世纪》：比尔·盖茨对亚洲研究院冀望非常高，公司为此投了多少钱，你带了多
少人来到中国？ 

　　李开复：做研究最重要的是人，投资居次。 

　　在中国做事情，总会有人问投了多少钱。但微软做研究的方式与做产品不同，不是拨
一笔款，花完，再拨下一笔款，再花完。做研究主要看能够找到什么样的员工，这些员工
有什么样的创意和想法，微软尽力珍视这些想法，实现这些员工的创意和想法。 

　　对于研究院的发展我们有一定的规划。当初的预期是每年增加20-30人，六年打造100
人的团队，资金预算8000万美元。但实际上，研究院做到第四个年头，也就是2002年时，
人数就已经超过了100人，现在更是达到150人，8000万美元也应该花光了。 

　　《21世纪》：让你筹备中国研究院时，盖茨有没有和你立下军令状，必须在几年内达
到什么要求？ 

　　李开复：没有特殊的任务。但比尔曾经说过：“微软中国研究院要做的事情就是要找
到世界上最具创意、最聪明的人，给他们足够的空间，让他们做自己想做的事情，中国有
世界上1／5的人口，1／5的人里面一定有很多有创意的人。” 

　　微软最初创立中国研究院时，计划主要做在中国、在亚洲应用的研究；但研究开始，
并一项一项成功之后，就再也没有了这种特殊的地域限制了。2001年，来上海参加APEC会
议的盖茨将中国研究院升级为微软亚洲研究院。2002年，成立仅四年的亚洲研究院超过微
软剑桥研究院，成为微软全球第二大研究院。 

　　今天如果需要聪明的、有创意的又务实的人来做一个研究项目时，比尔第一个想到就
是亚洲研究院。 

　　《21世纪》：微软在全世界有三个研究院，跟其它研究院相比，亚洲研究院有什么不
一样的地方？ 

　　李开复：主要是文化不同。 

　　一个团队的文化在于其创始人。张亚勤、张宏江、沈向洋、我，以及其他的创业员工
有几个共同的特点：年轻，敢于突破，觉得没有什么不可能；务实，我们既在研究部门工
作过，又在产品部门工作过，知道研究工作与产品的结合点，了解市场的需求；投人，我
们很高兴我们的研究能这么快地体现到产品中去，这对于我们是很大的一个鼓舞。 

　　同时，微软下属各个研究院所从事的工作不存在太大的差别。微软的原则是“以人为
本”，有什么样的人才给什么样项目和经费。有些工作甚至是凭个人兴趣：某一个研究员
对于某项工作特别有兴趣，有一个好的创意，就能得到一笔经费。当然公司特别重视的项
目除外，比如高信度的计算，由盖茨亲自往下推，全球研究院统一行动。 

　　中国的智慧追随 

　　微软并不始终是一个追随者的足迹。作为一个世界级的研究院，许多研究生、博士甚
至教授都以进入微软工作为荣。今天的微 软研究院已经从追随者的身份演变成了一个被追
随者。 

　　《21世纪》：近年来，很多优秀人才都来到了微软。以前是微软追随中国智慧，那么
现在则是中国智慧追随微软了？ 

　　张亚勤：确实是这样，我们首先是花了很大的精力，做了很多工作，到中国各个高校
里面去吸引这些智慧。随着我们工作的成功，我们就提供了一个环境，使得高智慧人才愿
意过来。这一个很自然的过程，没有谁在追谁的意思，这是两厢情愿的结果。就像谈恋受
．一定是两个人共同的化学反应。 

　　《21世纪》：微软亚洲研究院在中国的高校里面招了很多学生，吸引他们来到微软亚
洲院的条件是什么？ 

　　张亚勤：最重要的原因就是这些学生在我们这儿能够更快地获得成功。每个人拿到博
士学位后，都有一条自身发展的曲线，也即是三年、五年之后自己能做什么、最想做什么
。除此之外，公司也有一条发展的曲线，那就是三年、五年之后能发展到什么样的规。 


　　个人发展的曲线一定要与公司发展的曲线相弥合。每个人来到研究院时，研究院就提
供了一个环境，以使这两条曲线互相弥合：个人做得越好，对公司的贡献就越大，就发展
得越快，他自己的能力就发挥得越好。 

　　同时，在研究所做的工作能够影响到千千万万的人，能够以最快的速度体现到产品中
去。如果一个人只想多发论文，在学校里面也能做到。但是在微软研究院，如果你有一个
很好的创意，你又做了很好的研究，那么你可以发表论文，同时你的研究成果可以很快地
转化到产品中去。放到Windows、Office里面，让亿万人使用。 

　　《21世纪》：微软亚洲研究院在中国取得了成功，中国人的智慧在微软得到了发挥，
但也有人认为微软亚洲研究院，甚至说你挖走了中国的人才，你怎么看这个问题？ 

　　李开复：正常的人才流动对于软件企业是一件很好的事情。而且是必需的一件事。比
如在美国硅谷就是这样，每人转换一次环境都可以学到更新的东西，正常的人才流动可以
增加学习的机会。在微软亚洲研究院，不是没有人离开，也有人才流失。有些人得了博士
、博士后之后继续回校教书，有些人到了别的公司，有些人到了美国。但我并不觉得这会
对微软亚洲研究院造成多大的冲击，我觉得正常的人才流动对于整个生态系统是一件好事
。 

　　有人觉得研究院在清华或是在其他高校招聘了1名教授、20个博士、4O-50个硕士，就
觉得我们挖走了这些高校的人才。但微软研究院同时回报给这所高校的可能是5-10个客座
教授、10－20项研究计划、100多场讲座，新开1门课。这对于这所高校是一件正面还是一
件负面的事情，高校比我们更清楚。我对此也有信心。至少微软亚洲研究院的收获与付出
是相当的。 

　　微软带给中国什么 

　　1997年之前，盖茨的微软在中国风光无限，但微软的“中国梦” 在高潮之后走向跌宕
。“视窗95”成功之后，盖茨在地老家听到最多的是：邪恶的公司、黑暗王子………1998
年，微软在美国遭遇反垄断案件，这令盖茨有些心烦意乱。 

　　就在这一年，微软亚洲研究院成立，盖茨本希望这片友好的土地能开创又一个辉煌。
但微软在中国的情况却就在这一年开始逆转，人们开始揣度：微软从中国发现了智慧，挖
走了人才，但中国能得到什么呢？ 

　　《21世纪》：微软在中国发现人才，吸纳自己需要的智慧，但微软在中国设立这个研
究院，为中国的信息产业的发展带来些什么呢？ 

　　李开复：改变主要集中在教育和研究两方面。 

　　学校里刚毕业出来的学生能到微软亚洲研究院工作，做世界最好的研究，这无疑增加
了他们今后从业的信心；同时，中国的研究机构和大学能够最早分享微软亚洲研究院做出
来的成果，他们甚至比美国同行还要更早地看到研究成果。 

　　微软亚洲研究院很乐意向中国的高校和研究机构公开管理经验，这些独特的管理经验
对于中国的研究机构有很大的帮助；我们在教学上与很多高校里的教授合作，给中国的大
学提供了许多世界一流的用中文编写的课本。 

　　我们在实验研究方面会与学校、研究机构建立一些合作，比如建立联合实验室，投资
一些科研项目，建立一些科学基金会，这些工作对于中国的基础研究有很大的帮助。 

　　张亚勤：改变是一种互动的效果：有了这么多聪明人才，微软亚洲研究院才能以最快
的速度获得最大的成功；同时，微软研究院的成功，也对中国整个IT产业起到了许多正向
的推动作用。 

　　比如每年都有好几百中国学生来这儿访问，或是来这儿工作，一些人留下来了，更多
的却回到了学校。他们把微软研究院的管理方法、企业文化、研究方法带回学校去传播了
。 

　　《21世纪》：微软亚洲研究院成果转化率那么高，是管理机制的原因还是微软亚洲研
究院对研究成果转换的重视呢？ 

　　张亚勤：这两者都很重要，但我觉得更重要的是心态。来这儿工作的每一个人，都希
望自己的研究成果能进入产品，能帮助到人们的生活、工作和娱乐。他不仅要考虑如何发
表论文，而且还得思考这一技术如何让人使用。有这样的想法，做学问就很有目标。 

　　我们一直强调做有用的研究，对于有用的研究，我们有四点定义：第一点是做一流的
研究，要么不做，要做就要做世界上最好的研究；第二点是做主流的研究，或者是三五年
之后能够变成主流的研究，而不能仅凭好奇心的驱使，特别是大项目，投那么多钱，建立
那么大一个团队，一定要是看得见、摸得着的，一定是有希望的、代表学术界主流的研究
；第三点是有用的研究，而且是五年、十年内有用的研究；第四点是最关健的，也是我们
与其他公司最不相同的，那就是相关性，不仅有用，而且要对公司的发展有用。 

　　有很多公司，比如施乐Palo Afto研究中心，在过去一百年里，他们的许多创新技术对
整个产业起到了很大的推动作用，但施乐Palo Alto研究中心所做的这些研究成果很多并没
有被公司所采用，施乐公司当然也很少在其中受益。最后，这一研究中心也名存实亡了。
这些研究成果没有被公司应用于产品有两方面原因：一是公司管理层缺乏远见，没有很好
地把研究成果进行有效的转换，以至于错过了商机和发展一个新兴产业的大好机会；二是
研究院管理层缺乏责任心，没有不遗余力地把研究院的成果向产品部门推荐。 

　　研究院作为公司的智囊，必须帮助公司制定其核心技术战略。在微软研究院，所有的
人都以此为己任，通过各种渠道影响公司的决策层。我们经常与产品部门的人沟通，影响
他们，促使他们考虑使用我们的研究成果，影响微软公司五年、十年之后的产品。(南方网
-21世纪经济报道)

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