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标  题: 刘韧：联想将何去何从？
发信站: 哈工大紫丁香 (2002年08月03日11:15:12 星期六), 站内信件

刘韧：联想将何去何从？ 

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http://www.sina.com.cn 2002年08月02日 13:52 知识经济 
 
　　2002年2月11日，杨元庆行使认股权，以每股2.876港币的价格，增持联想股票75万
股，令持其股量增至620万股，杨元庆所持的股票和联想75亿813万股的总股本相比，可
谓九牛一毛，但杨元庆每每还是将自己说成是联想的创业者，他为什么要这样说？他凭
什么这么说？——题记

　　2002年5月23日，香港。杨元庆没了往年发布业绩时的怡然自得，当他向股民递上“
亲 
政”一周年的“答卷”时，他更多感到的是压力。这一年联想没有庆功。柳传志一脸严
肃。杨元庆给自己打七八分。

　　虽然，这份“答卷”中装了10.3亿港币的利润，股东应占溢利比上个财年增长了42.
9%，但此时的杨元庆并不想粉饰什么。“在IT的冬天，利润增长42.9%本是不错的包装，
但实际上，我们的主营业务并不理想，这10多亿中含了买PCB板厂以及同AOL合资赚的钱
，若不包括这些，我们纯利仅为8.62亿，只增长了20%。”

　　相比方正亏损3.8亿港币、四通亏损1.23亿港币，杨元庆有理由为自己没有完成370
万台PC销售任务辩解，但是，他没有。“在2001年上半年的时候，我还没能力对整个市
场有个彻底的判断。”“我没经历过如此萧条的市场，也没经历过预期那么大的差距。
”“我本以为增长放缓是渐进式的，而实际的情况却是急速放缓。”

　　反正是没有完成任务，杨元庆最后没有向香港股民报告他实际完成了多少台PC。

　　1994与2001 

　　2001年4月20日，北京国际会议中心，联想2001年誓师大会。杨元庆神采飞扬地走上
讲台，第一次以联想总裁的身份作《新世纪新战略新征程》报告，该报告豪情万丈地规
划了联想今后三年的发展战略。柳传志坐在第一排，安静认真地听。

　　直面记者“能否超越柳传志”的提问，意气风发的杨元庆说：“我觉得，不是要不
要超越的问题，而是必须要超越。”“今天的联想跟昨天的联想已不一样，对领导的要
求也不一样。到我退休的时候，接替我的人一定要比我能力更强。只有这样，才能带领
一个更大的公司。”杨元庆就这样一个人，他这样说的时候，没多考虑坐在台下的柳传
志怎么想。

　　杨元庆承认，柳传志将他安排在总裁的位置上，让他感到了荣誉，但他觉得此时将
“荣誉”挂在嘴边并不合适。

　　杨元庆此时更愿意强调责任感。“我1994年做PC是‘初生牛犊不怕虎’，成就成，
不成，大不了甩甩袖子、拍拍屁股，走人。而现在，我绝不可掉以轻心，绝不可以有玩
玩的感觉。现在我要绝对地负责任，全力以赴，拼尽老命去做这件事情。”1994年，杨
元庆从柳传志手中接过联想PC的任务，他更多感觉到是挑战与激情，他没多想能否做成
，他只是拼命地做，努力做到更好。2001年，杨元庆从柳传志手中接过联想大旗，杨元
庆想到过国家与民族的责任，但他心里依然不装这些东西。杨元庆不想将此当作负担。
虽然责任重了很多，杨元庆依然想轻装上阵。

　　为了给自己缓解压力，杨元庆开始相信“谋事在人，成事在天”。“一个人能不能
做成事情，的确有很大的环境因素和运气的成分在里面。”“即便到现在，我也不敢保
证我就不犯大的错误……但我做好了承担责任的准备，而不是出了问题，想办法逃脱。
”杨元庆相信世事无常，但不听天由命。“我会想尽办法预防错误，从别人的错误里面
吸取经验教训，我要做一个聪明的学习者。”杨元庆希望自己小错不断，但大的错误尽
可能不犯。“我不是认死理的人，包括目标的设定，也不能为了面子，死抗着。那最后
只能做假账。”2001年11月，杨元庆将联想原计划的370万台销售量减至313万台。

　　1994年，少帅杨元庆决策的原则是果断、高效；2002年，主帅杨元庆决策之前，要
先看一看鸡蛋是不是都装到同一个篮子了，如果仅仅是成功更好，不成功也不会伤及联
想筋骨的事情，杨元庆喜欢多尝试几种方式，5条道路走通了3条，他也会很高兴。但如
果是拿整个联想做赌注，杨元庆会慎之又慎，一再犹豫不决。

　　柳传志的与杨元庆的

　　我要做一个聪明人，柳总前面打下的良好基础，我都会继承，但我不希望它是我的
包袱。联想今天的规模以及所开展的业务种类都和以前完全不一样了，对应的管理风格
和管理方法也会有很大的不一样。——杨元庆

　　1988年，柳传志坚决在联想贯彻“大船结构”，是因为此时联想在各地的子公司不
听北京总部号令，自顾自地“划自己小船”，甚至出现贪污腐败行为。

　　“大船结构”将权力收归集团之后，“小船”是划不成了，但下面也没积极性了。1
993年，联想第一次没有完成任务。

　　1994年，为解决“大船”笨拙问题，柳传志提出“舰队模式”，以释放各条“小船
”的活力，但同时又用统一的财务将各条小船“栓”成舰队。硬的维系建立之后，1996
年，柳传志开始组织联想高级干部培训班，做文化上的工作，将办企业的思想和思路统
一。

　　这是联想高于四通、柳传志高瞻远瞩的地方。1989年，万润南出走，四通从此失去
了灵魂人物，开始子公司林立。子公司分立，各显神通，确实能解决一时的利润和生存
问题；但因为资源分散，各子公司都长不大。时间一长，竞争一激烈，市场环境一恶化
，这些子公司就只能随缘而生，随缘而死。

　　在1994年，杨元庆只是柳传志“舰队”中的一条“战舰”而已，而且不是装备最精
良的舰队，那时最好的“战舰”是AST代理和CAD代理，那时，杨元庆的人均年收入为3万
元，AST和CAD人均年收入则可以达到6万元。

　　杨元庆的今天是自己打出来的。从1994年到1995年，杨元庆一直在销售第一线东奔
西突，奋力搏杀，拼到1995年，销售起来了，杨元庆此时发现自己的后台管理跟不上，
自己在前面好不容易发展的代理，要进货时，还要先打电话问一下“有没有库存”，然
后才下订单。

　　这是Sales杨元庆所不能容忍的事，他立即在后台成立了商务部，负责快速响应代理
订单，竭力减少因为后台反应迟钝而丢单的现象发生。

　　1996年，联想物料会议。杨元庆为发现自己仓库中还有1994年进的486/SX/25的CPU
大发雷霆。为此，他决定上MRP(物料需求计划的简称，是一种将库存管理和生产进度计
划结合为一体的计算机辅助生产计划管理系统。)用以解决库存、采购、生产和销售之间
的统一管理问题，但这个系统实施了两年多，一直到1998年，还没有取得满意的效果。

　　1998年底，杨元庆为MRP的配料单问题和当时负责研发的刘军吵了一架。刘军觉得研
发的工作量已经很大，不应该再承担PC配料单的编制工作。他问杨元庆：“这件事情有
这么重要吗？”杨元庆气得拂袖而去。后来，在杨元庆的说服和压力之下，研发部开始
编制配料清单，这是一项连续、艰苦、复杂、细致的工作。

　　有了实时更新的高质量配料清单，联想PC MRP运转有了质的飞跃。在MRP基础之上，
联想PC在1999年初，开通了第一代电子商务系统。联想的代理从此可以从网上下单，MRP
的订单系统可以自动回复这个订单处在什么状态以及这个订单在什么时候可以完成。

　　在柳传志“舰队模式”中，杨元庆得到了经营权和用人权，但财务还在集团统一管
理。随着联想PC越做越大，业务越来越复杂，应收账款、坏账准备、三角债冲抵等因素
，使集团对联想PC的财务管理越来越困难。

　　1998年11月，杨元庆问负责联想PC内部管理的王晓岩:“集团要我们用ERP，这与MRP
有没有冲突？我们该不该上？”王晓岩回答：“太该上了。”“咱们现在的MRP是一颗定
时炸弹，我们在上面打了太多补丁，不知道哪天会出问题。”

　　1999年，柳传志对杨元庆说：“以前，老说你们是正规军。现如今，ERP上去了那才
叫管理好。”早在1996年，杨元庆就试图通过IS9000提升联想的管理档次，IS9000的核
心思想是“将要做的都写出来，然后按照所写的去做。”从那时起，杨元庆做规划就开
始画流程图，但那时的管理还是定性的管理，无法进行定量管理。

　　今年的钱是省下的

　　1995年，联想PC库存积压损失占营业额的2%，2002年，这个数字下降到0.19%。按20
0亿营业额计算，仅此一项，就可以省下3.62亿元。1995年，联想库存周转为72天，2002
年，这个数字降到了22天。以2002年库存9.63亿元计算，节省资金占用21亿元。

　　1998年11月23日，北京中关村海淀工人俱乐部，联想集团ERP项目誓师大会正在这里
召开。联想集团所有高层悉数到场，纷纷表态。这样的会，联想很少开，但表态和具体
实施毕竟是两回事。1999年4月，联想集团实施ERP走过一段弯路后，从杨元庆那里借走
一直在联想PC负责内部管理的王晓岩。

　　王晓岩接手后，先和负责实施的美国顾问沟通，搞明白了哪些是重点，哪些可以暂
缓实施，随后向柳传志和李勤汇报，提出联想实施ERP应该将目标调低，先实现实时统一
财务，在此基础上再进行局部的流程优化，能优化到什么程度到什么程度。至于从根本
上进行优化，则不列入此次ERP实施的目标。柳传志同意。

　　王晓岩接着请柳传志出面，要求集团各子公司抽调业务骨干(总经理或者副总经理)
加入ERP实施小组，ERP项目不完，不准调回。柳传志照着做了。

　　有了这两条，王晓岩开始玩了命地干。准备阶段，财务部最辛苦。他们6点上班听培
训；早上9点到下午6点，完成正常的业务工作；下午6点之后，开始做测试。每天周而复
始。

　　2000年1月5日，联想ERP上线，试运行阶段，新老系统要并行，致使财务部、商务部
和库房的工作量增加了一倍。商务部处理完一天的订单要到凌晨两点，库房处理完要凌
晨五六点。那些天正赶上北京大雪，大家硬挺着将每天的工作都做两遍，并在当日做完
。

　　没有联想军队一样的文化做基础，联想ERP不可能成功。联想ERP如果不抢在2000年1
月上线成功，即意味着失败，因为2000年春节已过，联想就对外公布了分拆消息。此时
人心浮动，肯定不可能实施ERP上线。分拆完成之后，再上线，则结构和流程全变了，原
来做的结构和流程连试都没试过就放弃，大家也无法知道它的对与错。

　　有了1月份上线成功的经验和信心，拆分之后的联想，只用了一个月时间就完成了新
的ERP的上线。从2000年6月开始，ERP实施小组一边做内部优化，一边开始在上海、成都
等外地平台实施ERP。2001年4月1日，联想在荷兰的分支机构最后一个上了ERP。各大区
上ERP之后，可以进行模拟利润中心管理，实时算清楚各大区的盈亏，增强了管理的可比
性，有利于调动各大区的积极性。

　　2000年中，杨元庆去美国转了一圈，回来后，要求全力以赴上IDM(集采购、库存、
销售、财务及决策支持功能于一体的在线智能分销管理系统)。2000年10月1日，IDM上线
成功。IDM适合具有跨地区分布式分销网络的制造型企业或流通型企业为其产品分销体系
建立电子商务应用系统，正适合联想使用。联想的IDM和后台的ERP接通后，使前端的电
子商务和后端的企业管理对接在了一起。整个系统的前端优化之后，联想接着上了后端
的SCM供应链管理。IDM和SCM同ERP的关系好比大脑与四肢，ERP是四肢，它本身自带了一
个不太发达的大脑，而IDM和SCM则给ERP装上一个发达的大脑。

　　ERP上线后，联想的坏账率降到了最低。为保持健康的财务，联想一直坚持在利润中
提取坏账准备金，但系统跟不上时，业务部门的催款压力不能时时到位。现在，联想的
坏账金提取准备已经不再以半年为账期，而是具体到了每一个项目，根据每一个项目的
付款合同，系统会实时催促计提。ERP让联想的业务开始耳聪目明。

　　杨元庆能这样管理

　　每逢月初，杨元庆一上班，王晓岩就可以告诉他，每个事业部上月的运营状况以及
下月的预测。杨元庆要是想自己仔细分析一下，他也可以在自己的电脑上看所有数据。
柳传志的管理是感性的“搭班子，定战略，带队伍”，是多年的感悟，充满了哲学的智
慧；杨元庆的管理是：“ERP、IDM、SCM”，是现代化的手段，充满了电子的味道。

　　在1994年柳传志“舰队”模式中，各条“战舰”既不是事业部，也不是子公司，柳
传志将之称为“准子公司”。柳传志采取此种特殊的组织结构实属无奈：财务不自己管
着，不放心；经营权和人权全放在手上，又怕耽误了“前方”的业务。

　　2001年，杨元庆全面接手联想后，采用了纯粹的事业部体制，杨元庆敢这样设计组
织架构，是因为他通过信息系统，能随时随地看到自己手上的所有资源以及他们的运转
情况。

　　管理的核心在于“组织结构的变化”以及“授权”。企业的“组织结构”相对于时
刻变化着的业务而言永远都是过时的，如果有可能企业总想不断地更新组织结构，以达
到最佳的资源配置，但企业一般不敢轻易改动“组织结构”，因为改动“组织结构”是
牵一发而动全身的事情。

　　联想PC原来的组织结构为产品导向，以台式PC、笔记本、服务器划分，在考察了IBM
、HP、Intel、Sun、Cisco、Oracle二十几家著名高科技企业之后，杨元庆决定打散原来
的各产品事业部，重新调整为以客户为导向的消费IT、企业IT、手持设备、信息营运(内
容供应)、IT系统服务、部件／合同制造业务及国际市场业务等“七个业务群组”。

　　这种大规模的重组如果没有强大的信息系统作为后台保障，则没办法进行。很多企
业管理不合理，往往不是因为不知道症结，而是因为没法改。比如资源共享和矩阵式管
理，这些都是公认的好的管理模式，但是，如果大家不能平等地都看到所有的资源，如
果信息不对称，资源共享只能是空谈。

　　以前，杨元庆交待下去的事情，他要靠问才能知道这件事情推进得怎么样了。现在
不用，他自己能看到。现在，杨元庆不仅能看到某个事业部毛利率低了，而且能看到毛
利率低的原因。如果这个月正赶上调价，需要消化库存，这属于正常；如果是广告费或
者运输费用突然增高，这个事业部就要向杨元庆解释为什么？

　　文化的变迁

　　1996年，中关村南路科贸中心，联想PC租来的办公室里。杨元庆看到他的员工在办
公室抽烟，杨元庆想说，但是他忍住了。1997年7月，联想PC搬进计算所5500大楼，杨元
庆开始禁止在办公室吸烟。在看到卫生间有烟灰之后，他蹲到卫生间里抓吸烟的员工。1
999年9月18日上午九时，杨元庆领着他的领导班组，站在5500大楼门口，迎接他的员工
。杨元庆胸前别着的一个小标牌格外醒目，上面写着——“请叫我元庆”，这天是联想
亲情文化，“无总”称谓的开始。

　　1984年，柳传志卖电子表、旱冰鞋的时候，他只能坚持创业文化，所谓创业文化即
是“有福同享、有难同当”的生存文化。在没有多少利益可以分配给大家的时候，只能
靠这种精神增加凝聚力和向心力。这种文化决定了柳传志对和他一起创业的人很慷慨，
这种文化决定了柳传志分给自己的股份不能比其他创业伙伴多很多，1994年，15个创业
兄弟瓜分联想12.25%股时，柳传志选择了分成18份，他拿3份，李勤拿两份，其他人一人
一份，在最初的方案中，柳传志提出自己拿2份，李勤拿1.5份，其他一人一份，后来中
科院将柳传志和李勤的股份上调了一点。

　　90年代中期，柳传志要用杨元庆、郭为等一批年轻人换掉老一辈创业者的时候，也
是在先兑现了联想老一辈创业者的股份之后才进行的。

　　生存问题之后是发展问题。发展就是要达到目标，此时联想的文化是目标导向。当
时的联想常务副总裁李勤有一句名言：“不以是非论英雄，只以成败论英雄。”柳传志
此时的名言是：“是骡子是马，拉出去遛遛；赛马之中识得好马。”具体管理手段是承
包责任制。1988年，联想第一实行承包制，销售经理金开贵一次拿到了6000元奖金，而
柳传志此时的月工资才200元。

　　积极性问题之后是规则流程问题。1999年，联想PC大量增加新员工，存在原有文化
被稀释的问题，必须建立很多规则与流程用来作为规范，1999年，联想PC业务高速发展
，将更多的人组织起来就必须有强有力的规则和流程。此时，杨元庆在联想PC提出了“
认真、严格、主动、高效”的做事原则，后来，杨元庆发现这些规则太硬，接着又提出
“平等、信任、欣赏、亲情”的做人原则作为补充。随着产品线越来越长，想要共享的
资源越来越多，杨元庆后来又在这种文化中加入了支持、团队、共享等因素。

　　为解决大企业病问题，联想现在又将文化调回到创业文化，重新提倡创业激情。

　　贸工技

　　顺着倪光南所指的视线看过去，从创建计算所公司到1989年改名为联想集团，再到1
995年，联想历来的口号都是“技工贸”，倪光南问：“大家在文件和讲话中都这样说，
怎么到后来就变了？”

　　在1996年召开的一次会上，柳传志第一次把提倡了十年的“技工贸”道路改成了“
贸工技”。柳传志说，这是他在与倪光南的矛盾发生后，痛定思痛的产物。

　　1998年，联想1＋1没能评上全国科技一等奖，杨元庆非常生气。“在那样的一个评
奖氛围里，再争取也没有用。这次评奖新设了一个技术推广奖，我们得知新增的推广奖
强调的是怎么样把先进的技术应用在产品上，没有特别强调这种先进技术的来源时，很
是高兴了一番。刚开始在电子组评选还算顺利，因为他们知道联想在中国市场上占到第
一位，所付出的艰辛和不容易，知道是我们让中国人用到了最先进的计算机技术，是我
们把最先进的技术带到了中国。但是真正评选的时候，评委却对最新技术的推广不甚感
兴趣，他们感兴趣的是我们和IBM、Compaq相比，我们的技术到底强在哪里。”“这次评
比对我有两点刺激：一是如果我们不重视考虑先进技术的推广对国民经济的影响，如果
我们对科研的认识和理解依然是这种水平，那么，中国科研转化为生产力的理想依然是
遥遥无期的事情。如果，我们事前知道这个评选标准的话，我们可能就不会浪费这个时
间去参加评选。二是我们一定要花大力气加强研究开发实力，终有一天我们会以自己领
先世界的技术和产品来赢得这个奖。”

　　1986年，贺志强从中科院计算所研究生毕业，因为联想的工资是200元，而别处可能
只有50元，就去了联想。他先跟着倪光南做了三年的汉卡显示部分。贺志强感觉得倪光
南是一个非常好的科学家，“我从他那里学到了怎样把握技术发展方向。”

　　1989年，香港的QDI成为联想的研发重心，贺志强作为骨干被派到香港进行主板研发
。1990年，贺志强27岁的时候，被中科院破格提拔为副研究员。1992年底，贺志强返回
北京，开发出了技术含量很高的“多口卡”，就在贺志强打算以“多口卡”成立事业部
，“划自己小船”的时候，他接到了柳传志从香港打来的电话。“不行，这边研发你必
须来。”在香港，贺志强领导开发出了主机板全自动测试卡(至今仍在用，每年为联想节
省上千万成本)、高速IDE接口芯片(全世界销量第二)、主板无跳条技术(后来成为业界的
标准)。

　　1995年，柳传志和倪光南矛盾总爆发之后，柳传志开始将更多的希望寄托在了贺志
强身上。有一段时间，柳传志每周都拉贺志强打球、聊天、游泳。柳传志在教贺志强怎
样管理的同时，也让贺志强开始相信，没有管理和市场作为基础，研发成果无法实现效
益。

　　1999年，联想与计算所合作建立联想研究院没有成功，此时已经在香港任QDI常务副
总经理的贺志强又接到柳传志从北京打来的电话。“你赶快回来搞研究院。”“要服从
组织安排，不能提个人要求。”贺志强飞到北京，开始和联想研究院原院长高文交接。

　　将联想研究院和计算所研究院放在一起建，起初的目的是想利用国家投入做联想的
研发，经过一段时间的磨合，联想才意识到它不可能像管联想一个部门那样管联想研究
院，计算所作为国家级研究院有自己的方向和主张，不可能跟着联想走。

　　贺志强从高文手上交接过来二三十人，在此基础上草创了新的联想研究院。此次波
折没有动摇柳传志要做企业级研发的决心。1995年，倪光南不再主持联想研发后，联想
从此没了企业级研发，研发都放到事业部进行。事业部研发都是为了短期的销售目标，
无法进行一个公司长期的技术积累，这一直是柳传志的一块心病。

　　作为联想最大事业部，联想PC在1999年拥有研发人员为120人，每年研发投入2000万
元，研发目标以产品设计和工业设计为主。1999年的这个数字比起联想PC1994年草创时
的20多个人，每年投入几百万翻了好多倍，但这个数字却很难支撑起一个高科技企业。
但是没办法，联想此时每年的利润也才两三个亿，实在没有更多的钱投入研发。

　　技工贸

　　2002年5月，联想新财年伊始，贺志强开心地笑了。杨元庆主动给他加码，在新的财
政年度，联想将向研发投入5个亿。联想现在有钱了，投得起。

　　北京上地信息产业基地现在的联想大厦旁边将树立起一座新的更大的大厦，它是联
想的研发大厦。研发大厦可以容纳几千名研发人员。虽然联想现在的研发人员只有1000
多名，但这座大厦只做研发使用。贺志强说：“谁敢保证，未来几年我们用不完呢？”
在未来3年内，联想承诺在研发上的投入将达到18亿。

　　研发投入是管理层对于未来的一个承诺，贺志强一边用高端服务器、无线、安全技
术成果、每年150多项专利的现实回馈这种承诺，一边用理念支撑这种承诺的信心。关于
联想研发怎样立足于世界高科技研发之林，贺志强总喜欢讲三点理由：

　　一、IT经过很多年的高速发展，核心技术本身的发展已经放缓，今后的研发重点将
是应用。以前大家关心的焦点是CPU的速度，现在大家关心的焦点是“关键应用”在哪里
？这种深刻的变化，对联想有利，因为联想相比国外技术公司更贴近、更理解中国市场
和应用。

　　二、我们以前研发主要吃亏在知识和信息的不平等上，国外已经在做新的东西了，
我们还在那里拾他以前的东西，做了很多无用功。有了Internet，大家在知识和信息上
平等了，只要我们做个有心人，我们就可以和世界研发站在一个起跑线上。

　　三、中国人力资源丰富，价钱便宜。

　　《知识经济》：微软一年投48亿美元用于研发，英特尔投40亿美元，IBM投50多亿美
元。DELL被它的美国同行认为没有技术，其研发投入每年也有5亿美元，是联想的8倍多
。在这种情况之下，联想怎样做技术？

　　贺志强：按你这种说法，我们就不可能做出世界一流的技术了，但实际上我们做出
过，比如高速IDE芯片、比如无跳线技术。关键在于我们能够理解用户的需求。比如主板
无跳线技术，就是我去美国拜访客户回来的飞机上，分析用户的需求，突然想到的。当
然事先也要有这方面的技术储备。和世界巨头相比，我们现在的确很渺小，但不能否认
的是，我们也有某些突破的机会。

　　杨元庆：联想并不期望短期在CPU、操作系统等人们常说的核心技术上取得突破，我
们只是希望在应用层面的某些方面有所突破。所谓“技术驱动”并不一定专指CPU和操作
系统，谁能说索尼、三星没有技术？他们也不是做操作系统和CPU的。只要能形成竞争的
屏障，只要能让联想获取更高的利润，就是联想所指的“技术驱动”。联想舍得在这上
面花钱。

　　《知识经济》：1995年，联想失去倪光南之后，放弃了4年的企业级研发，所挣的钱
都揣在了口袋里。联想现在将挣来的钱撒出去做未来见效的研发，对你现在的业绩会不
会是个风险？

　　杨元庆：我恰恰是为了不冒风险才这样做。首先，所有的企业经营都有风险，而将
钱投在技术和新业务开拓上，联想将来的业绩才有保障，否则，只能将命运寄托在市场
好，一个产品打天下增长很多年，这不现实。

　　杨元庆不仅向研发投钱，还向研发投文化。在联想研究院的办公区设有小酒吧，可
以自由地喝下午茶；在联想研究院办公区，可以午睡。贺志强给他的研发人员一人发了
一个枕头，让他们睡醒了再干。这些自由在一向严格管理的联想其他部门是想也不敢想
的事。

　　根据贺志强的感受，柳传志和杨元庆对待研发的方式并不同。“柳总的指导主要在
管理文化基础上，最后落实到找合适的人做，元庆管得比较细，他会跟我一块儿定整个
研发的战略，他也会听我对一些关键技术的汇报，细到他要能听懂为止。”

　　去年，联想一共获得155件专利，两天一件，今年他们打算获得300件专利，做到一
天一件。

　　未来会怎样

　　《知识经济》：联想产品线越来越长，会不会拣了芝麻，丢了西瓜？

　　杨元庆：有人劝我们不如学DELL，只做PC，我不这样看。要拥有更多的客户，要将
更多的PC卖到客户手中，就必须给客户提供更全面的服务才行。另外，处于利润的考虑
，我们也要提供更多的增值服务，我们要证明我们不只是个搬箱子的。

　　《知识经济》：如何解决专业化和多元化之间的矛盾？

　　杨元庆：我们会坚持在IT领域多元化发展，我们选择新业务的标准是：客户有需求
、盈利潜力巨大、能发挥协同效力。

　　《知识经济》：资源上怎样配置？

　　杨元庆：资金对我们来说不是问题，有联想的管理作为保证，同样素质的人可以发
挥更大作用。因为“操作系统”一级的事情，联想的后台已经完全支持了，人才在联想
只要在上面做“应用开发”就行了。

　　《知识经济》：对国际化有何打算？

　　杨元庆：中国企业国际化不能打肿脸充胖子。韩国企业做了多少年，才有今天的地
位？在我们才起步的时候，三星、LG就已经有我们今天这样的规模了，所以，我们的国
际化要想成功，还要等上一二十年。

　　《知识经济》：要等？

　　杨元庆：不是站在那里等。我是说，要等一二十年之后，我们才可能达到今天日本
和韩国的国际化程度。这一二十年中，我们当然要向着目标迈进。

　　《知识经济》：联想再往前走的动力是什么？

　　杨元庆：基于我们的战略管理，在中国能够进行战略管理的公司其实不多。另外，
我们的团队在一起配合多年已经非常默契，能够取长补短，非常地配合。当然，更重要
的还是勤奋和拼搏，将联想的事情当成事业。

　　《知识经济》：今年业绩会怎样？

　　杨元庆：今年市场会比去年好，这就意味着我们的传统业务还会继续增长。但一个
企业要长久地增长，就需要开拓新的业务。过去我们在研发上投入不够，现在就希望多
投一些，尽快多一些赚钱的成熟的业务。

　　《知识经济》：今年会增长多少？

　　杨元庆：要回到2000年之前的高增长有困难，但比较保守地说，今年不会比去年差
，两位数的增长还是能实现的。我们希望增长能超过20%。PC销量能增长20%以上，销售
额可能到不了，因为PC的平均价格降低了。

　　采访手记：

　　1996年秋，正式做IT记者第二天，我就被派去参加联想PC在香格里拉召开的“全民
电脑”研讨会。第一个见到的联想人是乔健，她像老朋友一样招呼我在一个写着“IT评
论家刘韧”的牌子前落座。乔健的热情与周到化解了我对于那个牌子称谓的尴尬。

　　乔健那时是一个受媒体欢迎的公关经理，谁也想不到6年之后，她会成为联想副总裁
。许志平那时还在联想集团企划办，作为联想1+1概念的缔造者，许志平那天讲了很多，
风头大有盖过杨元庆之势。两年之后，许志平出去做咨询公司，联想PC是他最大的客户
；但是到了1998年，许志平经常打交道的对象换成了品牌推广部总经理乔健；现在又要
换成乔健的手下了。联想事业和个人的高速发展，让经常和他们打交道的人总感到心理
的落差与失落。

　　1996年冬，第一次专访杨元庆是和一个不知名媒体的女记者一起，那个女记者没什
么专业素养，问题头上一句脚上一句，采访进行中，竟点上一支烟，独自吸着，但杨元
庆还是认真对待她的问题。这个细节一直让我对柳传志称杨元庆早先不知道妥协的说法
产生疑问，要不，就是杨元庆不妥协是分场合的？

　　1997年夏，在浙江舟山，第一次深入采访了杨元庆。那时联想PC已是中国第一，当
我告诉杨元庆，有些PC厂商在等着看领跑的联想犯错误时，杨元庆回答：“如果他们是
善意的提醒，那么，要谢谢他们；如果他们是挑战的话，那么，他们现在还没有机会看
到杨元庆犯错误。”从那时起一直到现在，想看杨元庆笑话的人很多，但都没有看成。
别人的成功总是让自己不舒服。那时，一个杨元庆过去的同事对我说，他想看杨元庆的
红旗能够打多久？“杨元庆从来没有失败过，他如果失败一次，就会跌得很惨。”这个
逻辑很能说服人，但2002年，杨元庆第一次没有完成既定的任务，也没见他怎样，他照
样在往前走。现在又有人说，杨元庆已经走不多远了，联想进入了缓慢发展期。这个逻
辑很能说服人，2002年杨元庆第一次没有完成任务就是最后的佐证。但最后的结果往往
和事先的逻辑论证背道而驰，成功无法用公式计算，成功需要杨元庆每天念叨的“每一
年，每一天，我都在进步”。每次看到杨元庆，我总想起，“天行健，君子以自强不息
”这句话。

　　舟山采访杨元庆是《知识英雄》一书的第一次采访。采访完，我高兴地对我当时的
上司《中国计算机报》副总编张永捷说：“今天采访到了很多内容，看来这种人物素描
可以做下去。”张永捷提醒我别高兴得太早，她的理由是：“不是谁都像杨元庆那样配
合记者的采访。”

　　的确，柳传志我约了半年才约到，而且只给了我一个小时采访时间。柳传志是看过
《少帅杨元庆》和《李勤“总理”》之后，才答应接受采访的，而我后来写出的《柳传
志创业》，柳传志看了，并不觉好。他认为，我只是将他的话记录下来了而已。柳传志
喜欢思考型的记者，不管记者的观点对不对，柳传志喜欢观点，喜欢分析。

　　那之后，我采访了倪光南。我当时并不知道倪光南和柳传志恩怨那么深，我当时只
是简单地认为倪光南在中国IT史上不可或缺，而我要写中国IT史，所以就去写了。倪光
南在采访中，也避而不谈和柳传志的矛盾。他说：“这种事情最好不要谈了。”倪光南
只是讲了他的过去以及他对联想的贡献，我也照录了。

　　在1997年，我并没有特意研究过联想，那时方正的风头一点也不比联想差，联想在
那时并不像在今天这样出类拔萃，那样受媒体追捧。我那时对联想的了解，仅限于对联
想有限的几次采访。1998年秋，在燕山酒店第二次采访柳传志的时候，我感到了对联想
不了解的压力，采访中，柳传志本以为我十分了解的背景，我并不知道。好在那一次，
我要写的是《企业方法》，要对事件进行很多价值判断和议论。讲道理的文章很合柳传
志胃口，他看完我写的文章，打电话向我表示感谢。

　　再后来，互联网的泡沫就起来了。1999年末，我随杨元庆去南京大学演讲，结束后
，我向杨元庆约《中国.com》的采访，我说：“时机已经成熟了，该是谈Internet的时
候了。”杨元庆却出乎意料地说：“Internet的市场依然没有成熟。”我当时很诧异。
我说：“对我来说，已经是时候了，我要写大家最关心的文章啊。”我那时认为，杨元
庆说Internet市场依然没有成熟，和他主做PC有关，现在想起来，这个判断应该是错误
的。现在的事实已经证明，在中国IT市场上，只要是大的机会，杨元庆都会将它看成他
的机会，他不会让他以前所做的束缚住他现在的手脚。2001年底，我采访明基掌门人李
昆耀，提及对杨元庆的印象，李昆耀说：“他是一个很有企图心的人，对未来的构架也
足够大。”

　　杨元庆是一个真实的人，当他不相信互联网市场业已成熟的时候，他就要表达出来
。在1999年末，很多人更看好王志东，很多人觉得杨元庆已经和他的PC一起落伍了。那
段时间，杨元庆总是在和人争论，总是不认同“后PC时代”的提法。杨元庆在那段时间
内总显得不合时宜。此时又有人想看杨元庆的笑话，人总是希望看到比自己强的人失败
或者走下坡路，这很正常。但最后的事实是，1999年这一年又是杨元庆发展最快的一年
。

　　和杨元庆一样，柳传志早就看出了互联网和他所经历过的日本房地产泡沫一样，会
很快破灭，但是他不和人争论，他知道争论也没用。在互联网最泡沫的时候，他决定进
行配股，一举从香港股市拿回了28亿港币。因此，有人说，是互联网帮了联想一把，使
它在需要大发展的时候，得到了充足的资金支持。其实是柳传志把握机会的能力帮了联
想，近20年来，柳传志几乎没有失掉过任何一个发展联想的机会。

　　写《柳传志心中永远的痛》，让我对柳传志有了更深的了解。我曾经问过柳传志，
“多年之后，柳总和倪总是否还有机会在某个茶馆相见，相逢一笑泯恩仇？”柳传志的
回答让我意外，他说：“不会。”我不死心，我继续问：“有没有可能再深谈一次？”
柳传志说：“可以和老倪谈谈技术转化问题，其他的就不想多谈了，可以喝茶的朋友还
有很多嘛。”经历过“文革”的柳传志有着钢铁般的意志，为了办好联想，柳传志在这
坚强之上，包裹上了厚厚的圆润，但接触柳传志愈深，越会感到他的强势。联想今天的
势能和柳传志的强势分不开。

　　和柳传志一样，杨元庆也是十分强势的人，和柳传志不同的是，杨元庆不做掩饰，
这也许是时代的烙印。在柳传志办企业的时代，做事情要力求完美，要考虑方方面面的
关系，一处照顾不到，就可能翻船。杨元庆今天办企业的环境要比柳传志当年好，他现
在更多地考虑企业本身的事情就行。这大约就是时代的进步吧。 
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