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标  题: 宇航任务满堂红是怎样成就的
发信站: 哈工大紫丁香 (Wed Dec 15 18:58:46 2004), 站内

http://www.china-spacenews.com 特别推荐  2004年12月15日

　　中国航天报 记者 石磊 杨建

　　2004年是中国航天史上一个创下纪录的年份。 

　　一组数据真实地勾勒了航天科技集团公司在这一年里成长的新轨迹。　　

　　——长征火箭历史上发射次数最多的一年。长征火箭首次一年实施8次发射，
把10颗卫星送上了预定轨道，成功率大幅提高。长征火箭总发射次数达到83次，自
1996年以来，连续成功发射41次，成功率达到了93％。　　　　

　　——发射任务按计划完成最好的一年。按计划全年的发射活动集中在下半年，
从7月23日到11月18日不到4个月的时间里安排了7次发射，次次发射都做到了按计
划准时实施。　　

　　——火箭卫星在发射场发射准备时间大为缩短的一年。过去发射前的准备时间
一般是45天左右，今年全部实现了30天，最短的只用了23天。

　　——发射卫星种类和数量、新技术应用最多、在轨稳定运行最好的一年。
2004年，我国发射的卫星有资源卫星、返回式卫星、科学试验卫星、科学探测卫星
、气象卫星和小卫星等多型卫星。目前，集团公司研制的19颗卫星在轨稳定运行。

　　在这一个个新纪录的背后，是航天人对质量是政治、是生命、是效益理念的共
同认知和恪守，是对零缺陷产品的不懈追求和奋争，是对科研生产管理模式的不断
改革和探索。

上篇　　零缺陷的不懈追求　　

　　2004年初，当集团公司的责任令中清楚地写上了每位责任人的质量使命时，所
有责任人的“身家性命”就与“零缺陷”等效挂上了钩。在责任令颁发的大会上，
几乎没有人能笑得出来，因为压力太大了，责任太重了。不说别的，光是风云二号
C气象卫星的发射就没了退路，天上的B星等着C星的接替，C星如果不能按时赴约，
天上的同步轨道气象卫星就无以为继，一旦出现断档，气象预报、防灾减灾的事如
何向国家、向人民交待？再比如，两颗返回式卫星的用户急等着卫星的遥感资料和
科学数据，哪一颗星也来不得半点闪失。责任人们一拿到责任令就开始了任务的分
解和落实。　　

　　● 零缺陷靠的是责任制的支撑　　

　　尽管颁发了责任令，但集团公司并不认为万事大吉。3月1日至3月8日，主管宇
航业务的集团公司领导便带队到基层去检查责任制的落实情况。在他们的检查表上
清晰地反映出，所有单位的任务都层层进行了分解，每个岗位的员工都明白了一个
浅显而深刻的道理——细节、过程决定成败。　　

　　在一家宇航材料研究所，全所员工都在“多做0.02”的工作，他们说，假定工
作的标准为1，每一个人都只做到了0.99，那么许多个0.99相乘，积就会越来越小
，距失败就会越来越近；而如果每个人都比标准多做一点点，达到1.01，乘积就会
越来越大，距成功就会越来越近。　　

　　多做工作的绝不仅仅是这一家研究所。今年第四季度，为了迎接发射高峰期，
所有要发射的型号两总系统下令全线质量复查。从总体、分系统到单机、元器件配
套单位全部行动起来。不仅在发射现场的人动，在原设计、生产的单位也一同联动
，前方进行质量回想、预想，后方复查设计图纸、工艺文件、生产记录、测试数据
。062基地生产伺服阀的工厂在质量复查中，翻阅的原始生产记录有好几推车。10
月1日，他们本想早点回家过节，但是有一项记录没找到，他们怎么也放心不下，
大家翻箱倒柜一直查到晚上10点多，才核实了这个数据。虽说国庆节没过好，但他
们说“咱心里踏实”，“从自己手里交出去的产品件件优质，咱问心无愧”。　　

　　在质量复查中，资源二号卫星的研制者遇上了一个新问题。这颗星上的火工品
是早几年生产，按照当时的规定已做了各项检验，质量合格。但是，近几年集团公
司提高了合格的“门槛”，新规定上明示各类火工品必须作X射线检测，以绝后患
。老合格证遇到了新要求，卫星两总二话没说——补做，宁可推迟进度，也不能马
虎质量！当星上火工品“佩戴”了新的合格证后，资源二号卫星的所有流程才继续
进行。　　

　　责任制的最高境界，是一切照章办事，尽职尽责；责任制的最大成功，是使所
有的责任人养成照章办事的习惯，习以为自然。中国航天8箭10星的成功，正是航
天人履行职责的外在体现和物化成果。　　

　　● 零缺陷靠的是吃透技术的基本功　　

　　对于影响重大的宇航发射来说，高质量、高可靠、高安全是一条生命线，在这
条生命线上，吃透技术是型号两总系统苦苦研修的基本功。虽说今年发射的火箭没
有一枚是全新的型号，但由于用户的需求不同，载荷要求的条件不同，所以，每枚
火箭都进行了适应性技术修改。比如，长二丙火箭为发射探测双星加上了上面级，
为发射返回式卫星加上了整流罩等等。每一点点改动，都让两总系统费尽心思，不
仅要对成熟技术的改动有新的认识，还要对改动后各系统间的匹配有新的认识。长
二丙火箭设计师针对去年发射探测一号卫星的问题，认真分析原因、查找问题。今
年在发射探测二号卫星时，卫星入轨的精度很高，受到了用户的赞扬。长四乙火箭
在发射返回式卫星时，发射队发现火箭发动机上的两个软管有扭曲现象。为了搞清
扭曲的软管对发动机的影响，软管研制单位六院在后方进行了试验，虽然结果证明
对发动机正常工作“影响不大”，过去对类似的情况一般都是“放行”，但两总系
统仍不放心，还是让六院连夜把两根新的软管送到了发射场。　　

　　火箭如此，卫星的两总系统对技术问题也是锱铢必较。今年发射的返回式卫星
上使用了新的仪器，对工作的环境要求苛刻，卫星热控系统的设计师为了确保新仪
器正常工作，真是绞尽了脑汁。当他们终于解开了这道难题后，返回式卫星以优质
的探测数据回报了他们，用户也非常满意。在风云二号C气象卫星发射前，针对前
两颗星存在的薄弱环节，两总系统认真进行技术归零，在卫星每一阶段的质量评审
中，凡是出现任何疑问的，不解决，下一步流程坚决不往下走，外协产品、配套产
品中的蛛丝马迹问题也别想逃过他们的眼睛。功夫不负有心人，风云二号C星上天
后，云图传输的质量和工作稳定性都好于前两颗星。

　　吃透技术是实现产品零缺陷的坚实基础和最佳捷径。“台上三分钟，台下十年
功”，汗流在平时，果就会结在发射场。今年在发射场的星箭产品，测试中出现问
题的数量大大减少，一般在2～3个，有的星箭还实现了零故障。航天科技集团取得
8箭10星的成功固然可喜，其实更可喜的是，在追求成功中锤炼了一支技术过硬、
作风过硬的队伍，他们在创造中国名牌宇航产品的同时，实现了人生价值的升华，
他们是中国航天可持续发展的中流砥柱。　　

下篇　　新型管理模式的不懈探索　　

　　4月18日，长二丙火箭发射试验卫星一号和纳星一号小卫星获得圆满成功。这
是今年航天科技集团公司宇航发射任务的开篇之作，同时它也创造了长征火箭从进
入发射场到完成发射所用时间的最短纪录——23天！与此同时，长征二号丁、长征
三号甲系列、长征四号乙火箭均实现了发射周期的缩短。　　

　　长征火箭在发射场的准备期由45天左右缩短到23天，这看似一个简单的数字，
其实非常不简单。隐藏在它背后的信息量很丰富，内涵也很深刻。它牵涉到计划管
理的周密，发射流程的再造，测试技术的进步，标志着系统工程管理水平的提高。
　　
　　● 成功源于科学的决策和计划管理

　　一流的宇航公司需要一流的管理。航天科技集团作为一个特大型的国有企业，
在铸造国际一流宇航公司的过程中，首先需要提升的是管理水平。今天作为一个企
业集团所实施的管理，与过去作为政府的一个部门所实施的管理，无论是理念还是
模式，都发生了质的变化。作为一个企业，管理的最终目标是实现效益的最大化；
作为一个国有企业，管理的最终目标是实现国有资产的保值增值；作为一个在国防
建设中具有战略地位的高科技宇航公司，管理的终极目标则是成功。角色不同，职
能各异，但三者从根本上讲，又是一致的。没有成功，谈何效益，又谈何保值增值
？因此，“成功”对航天企业来说，永远都是“硬道理”。从这个意义上说，今年
宇航发射的“满堂红”，是对成功这个硬道理的最好诠释，也是探索新型科研生产
管理模式结出的丰硕成果。　　

　　2003年末，航天科技集团公司宇航部从领导到普通员工，都在为怎样周密地安
排2004年的发射计划而绞尽脑汁。摆在他们面前的是一个历史上从来没有过的数字
：一年之内要发射9箭11星！此前的最高纪录是1998年和2003年，各实施了6次发射
，其他的年份则一般只有四五次甚至更少。而从各项任务的进展情况看，这9次发
射又有8次需要安排在下半年（后因国外卫星供应商的原因有一次发射推至明年）
。航天作为系统工程，每一次发射都要牵涉到卫星、火箭、发射场、测控等多个系
统，牵扯到的单位、人员、财产、物资更是难以数计，如无周密的计划、调度、协
调，要想顺利实施绝无可能。如此多的发射集中于半年之内，其组织、协调难度之
大，对集团公司的综合管理能力提出了新的严峻的挑战。面对挑战，集团公司领导
不仅运筹帷幄，做出了各种正确的决策，还经常深入科研生产和发射一线，亲自过
问、检查型号研制进度，协调有关问题。集团公司宇航部加强计划管理，与型号两
总系统细排、巧排计划，使每一次发射流程的每一个步骤都精确到了“日”；而宇
航部领导和员工的脚步，也不停地在集团总部、研制单位、发射场之间奔波。各型
号总体院又将集团公司的计划安排层层细化，进行了科学的调度，保证了产品研制
进度按计划节点要求进行，为成功打下了坚实的基础。　　

　　● 成功源于科学的流程再造 

　　缩短发射准备周期，精简发射队伍，是实施密集发射的需要，是降低发射成本
的需要，是提高经济效益的需要。要缩短发射周期，精简发射队伍，就需要对过去
的管理模式动大的手术，进行科学的流程再造。而2004年的事实证明，这一点我们
做到了。　　

　　长二丙火箭从去年12月发射探测一号卫星到今年11月发射试验卫星二号，在不
到一年的时间里，以2种技术状态、分赴3个发射场发射5次。一年转战酒泉、太原
、西昌三个发射场，一支队伍同时要在北京的生产基地和发射场之间奔波，在这种
情况下，要做到完全按照计划节点进行，而且次次成功，没有科学的流程是不可能
实现的。“长二丙”的研制队伍创造了新型的滚动工作流程。当火箭在北京完成总
装测试后，一部分人员随火箭进入发射场，而在北京另一部分人员已开始了另一枚
火箭的组装、测试；在发射场，当部分发射队员完成了对火箭相应系统的测试后，
又回到北京加入后方的工作。过去，火箭在发射场技术阵地要进行单机检测、分系
统测试、系统匹配测试、四次总检查等工作环节；而长二丙火箭改变了这一工作流
程，只保留了单机检测的环节，在交付手续完备的情况下立即实行箭体吊装，进入
转场阶段，大大节省了测试时间。　　

　　卫星在发射场的工作流程也大幅度缩短。例如，返回式卫星过去在发射场的时
间需要两个月，而目前已缩短到40天左右。在新的流程中，技术、进度、质量等方
面管理加严，从多方面保证了既能在短时间内完成任务，又确保发射不受影响。为
了使流程规范化运行，五院在各型号队伍中实行了表格化管理，不仅使型号进展得
到清晰展现，而且真实地记录了每一次发射的全过程。这些表格作为档案和执行规
范，为现代化的航天发射奠定了基础。　　

　　流程再造，在工厂把工作做细做好，使得一些测试不必在发射场进行；流程再
造，应用了新的测试手段和设备，使得发射队的工作效率得以提高，因而使过去显
得颇为“臃肿”的发射队伍精干了不少。过去，有的火箭发射队人员多达三四百人
，而流程再造之后，已基本可控制在一百多人。例如，今年4月，“长二丙”发射
双星的队伍不到180人。卫星发射队的人员过去要在150人左右，而现在基本上可控
制在100人以内。例如，今年11月发射的资源二号卫星的队伍只有99人。　　

　　2005年，中国宇航大军还将迎接新的攻坚战，亚太六号卫星的发射、神舟六号
飞船的发射已排上日程，2006年、2007年新的发射高峰年正在逼近，中华民族将感
动于一个又一个航天人创造的奇迹，浩瀚的太空将聆听着一个又一个来自中国的捷
报。 


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