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发信人: hunter (小毛 ), 信区: Business
标  题: 张瑞敏：年轻是海尔的本钱 
发信站: 紫 丁 香 (Sat Oct 16 18:16:50 1999), 转信

        张瑞敏：年轻是海尔的本钱

　　1999年9月27日《财富》论坛在中国召开会议，海尔集团总裁张瑞敏在大会上作了发
言。
　　
　　记者：张总裁，本次大会人们谈论最多的话题是什么?张瑞敏：国际化战略和各自在
管理上的特点。
　　
　　记者：9月28日会上你的发言是以什么形式进行的?张瑞敏：类似于讨论的方式，主
持人提问，我与另外三位发言人——可口可乐公司、宝洁公司、德国巴斯夫公司的董事
局主席，在台上回答，台下的听众也参加提问。
　　
　　记者：您在讲台上的那一刻，感觉如何?张瑞敏：我是作为中国公司的代表，而他们
三位代表跨国大公司，三个跨国公司都是上百年的长寿公司，他们中最长的有162年的历
史，最短的也有112年，而海尔只有不到15年的历史，比他们一些设在中国的工厂还年轻
。
　　这些百年老公司，百年价值观不变，他们的价值观差不多都有共同点，创新和尊重
每一个人。创新不仅仅是创造一项技术，包括组织结构，观念创新、管理创新等等，特
别是组织机构的创新。
　　尊重每一个人不仅体现在生活上的关心，更重要的是创造一种机制，让每个人的潜
能都发挥出来，而我们在这方面还须更加努力。
　　
　　记者：关于海尔的提问多吗?张瑞敏：比较多，应该说听众对海尔比较感兴感。美国
可口可乐公司、宝洁公司、德国巴斯夫公司这三个跨国公司在国内设了很多工厂，他们
对如何在中国开拓市场非常感兴趣，对海尔的新产品开发及海尔如何在市场上赢得消费
者的心理等方面的内容比较关注。
　　
　　记者：主持人要求以案例的方式讲故事，您讲了哪几个案例?张瑞敏：砸冰箱、小小
神童洗衣机和洗地瓜的洗衣机这三个案例。
　　
　　记者：听众对哪一个问题感兴趣?张瑞敏：都比较感兴趣。
　　原因一：创业至今，海尔发展速度比较快，平均每年保持82.8％的增长速度，海尔
的发展速度让跨国公司感到非常吃惊。他们对海尔抓质量砸冰箱这件事印象深刻，这件
事对海尔来讲比较陈旧，但跨国公司却感到非常新鲜，他们认为经营理念和员工观念的
改变是非常重要的。
　　原因二：关于海尔的新产品开发，如何细分市场，这和他们是非常共同之处。
　　比如宝洁的产品也是根据不同的市场开发出很多产品，如飘柔、海飞丝等，可口可
乐公司也是如此。
　　海尔根据细分市场的原则，创造出不同的产品，满足消费者个性化的需求。海尔小
小神童洗衣机和洗地瓜洗衣机是两个非常典型的案例，主持人和听众都比较感兴趣。
　　
　　记者：您作为中国唯一在大会上演讲的中国企业家，针对这件事，你想的比较多的
是什么?张瑞敏：从宏观上讲，中国改革开放二十年来的成就，令所有参会的跨国公司感
到吃惊，但今后中国的发展会不会保持以前的速度?中国企业今后的发展还会面临很多困
难，这是本次会议上要探讨的，也是我们企业非常关心的。
　　今后市场竞争法则是否会制订的更加完善，对海尔乃至中国所有企业的发展都是至
关重要的，这方面的问题是海尔目前考虑比较多的。和这么多跨国大公司(尤其是9月28
日上午与我一起讨论的三家跨国公司)相比，我们不只面对技术、资金上的差异，更重要
的是，他们百年企业文化的沉淀所形成的企业氛围，是我们比不上的，面对他们的这种
竞争压力，我们所要做的是如何尽快缩短和他们的差距，这是我们参会后希望更多了解
的问题之一。
　　
　　记者：但本次与你讨论的三个跨国公司与海尔不属于同一行业。
　　张瑞敏：今天讨论的三个跨国公司与我们不是同行业，但是本次参会的许多跨国大
公司有很多是家电行业的。我认为和他们应该是既合作又竞争，从技术资金上讲，我们
处于劣势，但海尔也有自己的优势，比如我们的公司非常年轻，许多工作干起来比较快
，我想海尔是不是可以以速度和短平快的方式在国际市场上争取更多的市场份额。
　　一位中东经销商对我们说现在就要经销海尔的产品，原因是二十年前日本的产品进
入中东，占领了美国人很大的一块市场份额，十年前，韩国人进入中东，又抢走了日本
人很大的一块市场，现在海尔进入中东市场，市场份额上升快，很短时间内几乎翻了一
倍，原因是海尔与他们相比，更加充满活力，以更快的速度满足消费者的需求。
　　他举了一个例子：他对另外一个跨国公司提出来，将产品的包装印刷更改一下，那
家公司给他的承诺是六个月以后才能完成，而海尔给他们的承诺是5天。
　　实际上按照跨国公司的实力，他们解决这个问题不需要这么长的时间，甚至更短，
但是现在他们解决问题的时间却比我们长了，主要原因是公司大到一定程度，不可避免
地出现大企业病，比如内部扯皮，或是机制上的问题，本次参会企业包括世界500强里有
三分之二也在搞内部的改革和重组，对我们来讲，这是一个机遇，要发挥这方面的优势
，以灵活和速度扩大海尔的国际声誉。
　　
　　记者：目前家电行业中进入世界500强有多少?张瑞敏：没有完全统计过，比如像美
国的通用电器、德国的西门子、美国的惠普、瑞典的伊莱克斯、日本松下等。
　　
　　记者：本次会议主题是500强，而海尔的目标是进入500强，海尔离目标还有多远?张
瑞敏：如果论规模，差距较大，但是我们提出500强的目标，主要是让它成为一个全体海
尔人看得见的，为之奋斗的激励目标，如果保持海尔目前的发展速度，看来很快就会进
入世界500强，但实际上很难做到，因为基数越来越大，外部竞争环境越来越激烈，所以
说目前要做的是如何让海尔的每一个员工的潜能都发挥出来，让员工每一个人的“强”
形成企业的“强”，人员的培训，内部组织机构的改组，基础管理的加强等都是围绕这
个目标。
　　我们内部有一句口号，只有海尔每一个人的国际化，才有可能实现海尔的国际化，
我们希望每一个人都强，这样才有可能真正进入世界500强。否则，即便达到这个目标，
也不会待长久。
　　世界500强淘汰率很高，有了入场券，并非可以长久待下去，一不小心就会被淘汰，
所以内部员工的凝聚力和向心力，每个员工素质的高低是决定一个企业能否真正强起来
的根本。
　　
　　记者：您认为每一个员工的国际化是很关键的，那么作为您个人，如何适应这种国
际化素质的要求?张瑞敏：对我来讲最重要的是决策。
　　这些跨国大公司的决策机构里，都有很多杰出的人物，而我们现在需要加强和国际
上的沟通，将海尔放在整个国际化大环境里思考，决策更多地依靠国内外的专家，今年
以来，在海尔集团内部成立了各种决策支持委员会，包括吸收国内外的专家并共同对问
题进行研讨，这样可保持决策的正确性。决策也是本次来参会的跨国公司总裁非常关心
的问题。
　　
　　记者：海尔实现本土化经营方面，比较难处理的问题是什么?张瑞敏：目前，海尔刚
进入到国外，只是建了几个工厂，就感觉有不少难处理的问题，很牵址精力，如果没有
一个很好的办法来解决在世界各地本土化的问题，国际化的进程就会受阻，而宝洁等三
个跨国公司对这方面研究比较深，这些经验值得借鉴。
　　
　　记者：您和三个跨国公司在本土化经营战略方面是一致的，海尔和他们相比有何与
众不同之处?张瑞敏：相同之处，都是为了在当地寻求扩大市场的份额；不同之处，有的
跨国公司市场做的差不多了，剩下的市场一步步推进。
　　这三家公司在中国的销售收入增长快，因此他就加大在中国地区的投资，而海尔与
他们不太一样，因为他们在世界上是非常知名的品牌，海尔是年轻的品牌，很多国家对
海尔的品牌不十分了解，他们是扩大品牌的势力范围，而海尔则是加大品牌的影响力，
因此海尔选择美国，一旦做成，则影响力就非常大。如果在美国能够立足，那么在世界
各地会更好地扩大品牌的影响力。
　　
　　记者：《财富》论坛在上海举行，您认为这会给中国企业带来什么?张瑞敏：对中国
来讲是一次机遇，可以获知跨国公司总裁的想法和得知他们的实力，他们对中国市场非
常感兴趣，层次高，在这种情况下，我们要迎上去，不能后退。
　　通过这次会议，我认为中国企业首先应该学习，包括他们成功的经验和失败的教训
。其次，在合作的前提下，进行竞争，这非常重要。跨国公司到中国来，是寻求合作的
，而中国企业在与他们合作的过程中可以很好的学习，通过这种合作提高竞争力，这是
《财富》论坛之后，中国企业应该明确思考和确定的目标之一。
　　
　　记者：您个人认为中国企业经历什么样的阶段，才会达到与跨国公司平起平坐的地
位，成为强的企业?张瑞敏：首先应该学习的是跨国公司成功的经验和思路，我认为学习
不仅仅是学习技术和硬件，更重要的是学习他们的创新思路，开拓全球市场的思路。其
次是他们走过的弯路，我们不应该再走。

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