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发信人: flyingsun (木头), 信区: Business
标题: 曾新生：男儿做大事
发信站: 哈工大紫丁香 (2000年06月18日12:59:49 星期天), 站内信件

在全球各大跨国公司中，曾新生是高层管理人员中少有的几位华人之一。1982年，
他加入柯达台湾分公司，5年后便被调往美国柯达公司总部担任太平洋区域市场总
监，此后又负责美国重要客户的管理及市场拓展工作。他当年积极建立的“柯达快
速彩色”（KEX）连锁模式已经成为柯达拓展亚太区市场的典范，并为竞争对手所
效仿。
坐在全球500强刚聚会的地方——上海国际会议中心的一间会客室里，窗外是雾霭
笼罩下商机涌动的黄浦江、繁华的外滩以及亚洲第一高楼金贸大厦，喜欢系红黄相
间领带的曾新生说他的感觉“特别好”。
这种特别好的感觉，来自于他对上海的深刻印象：市场潜力巨大，到处是“未来的
企业家”和从不单调的生活。此外，这种特别好的感觉也来自于他对中国市场创业
的成功：短短5年时间，由他在全球率先倡导的“柯达快速彩色”（KEX）连锁店模
式已经在中国结下硕果，在500个城市中，“KEX”已发展到4500家，而“这个数字
，每天都在增长”。
正如他那传统而又朴实的名字一样，他喜欢“新生”，喜欢创新，“坐在办公室里
的感觉不好玩”。而他，总能给同事带来“新生”的希望，给柯达带来“新生”的
机遇，给中国感光行业带来“新生”的思路。

成功的“KEX”模式

可以毫不夸张地说，在中国市场上，曾新生的名字与“柯达”是结合得最紧密的。
在数百家城市的数千家“KEX”店中，大多挂有一幅牌匾，上面写着某某店荣获柯
达年度或季度奖，而下面的落款必定是“曾新生”。他在中国的名气，甚至超过伊
士曼·柯达公司的新老掌门人邓凯达和费学德。
80年代初，当曾新生执掌柯达台湾市场的研究、零售管理等职位时，柯达在台湾正
面临着前所未有的压力。“当时的诸多压力，与现实的大陆情况差不多。”曾说：
“压力主要来自品质和服务。可以说，当时有多少投资者，就有多少个品牌在相互
竞争，由此产生的后遗症是：品质参差不齐，影响到市场的发展。如果消费者首次
冲印出来的是一张非常好的照片，会激发其摄影的兴趣。反之，就会丧失其信心。
”
除此之外，由于低价竞争，也降低了消费者对品牌的忠诚度，在台湾当地市场上，
柯达产品开始出现萎缩之势。而此时，连锁经营正在世界上一些发达国家盛行。曾
新生说：“当我第一次提出在台湾通过连锁形式，发展彩扩店时，阻力首先来自在
一线经营的老板们。他们告诉我，商店的招牌是祖父时代就留下来的，把牌子摘掉
更换就是对祖先的不敬。也有人觉得加入连锁系统太麻烦，因为规矩太多。”由于
没有经验，“柯达快速彩色”在当时没有一个规范的操作模式，只能“摸着石头过
河”，直至80年代后期，柯达台湾公司才组合各地的成功经验，创出了一整套“
KEX”系统。曾说，这套系统事实证明是切实可行的，它是以专业化的产品、标准
化的管理、统一的形象、集群广告的形式，为消费者提供便利、专业、稳定、优质
的服务，使全球的消费者走进任何一家柯达快速彩色冲印店，都能获得同样一流的
摄影产品和影像服务。
1994年，“KEX”开始落户中国大陆，尽管也有各种各样的阻力，但与台湾相比，
要小得多。曾新生说，这主要是大陆的消费者没有太多的框框，喜欢接受新东西，
而且接受的速度是“三级跳”的，市场的可塑性也非常强。“KEX”最初由北京、
上海、广州等几个大城市向外渗透，在短短5年时间里，便迅速进入全国500多个大
中小城市，数量剧增至4500多家。据国家权威部门近日公布的资料，目前“柯达快
速彩色”已成为中国最大的零售连锁网络。而根据最新抽样评比结果，全国500家
包括北京、上海、广州等地的柯达快速冲印店的服务品质平均已达到世界一流水平
。

“品牌”没有“国界”

一段时间以来，创民族品牌问题一直为传媒和社会各界所关注，作为一名中国人，
同时又是美国柯达公司的高层管理者，曾新生似乎始终处在矛盾的焦点。“当时甚
至有人认为，柯达介入中国市场，是对民族感光行业的一种冲击和打压。”曾说：
“我不这么看。这个世界正在越变越小，因此，我认为将来只有国际品牌，而没有
什么民族品牌。”
“柯达是美国的品牌吗？我认为不是，柯达就是全球人的品牌。现在有多少人认为
可口可乐是美国的品牌？我想已经很少有人这样认为了，因为它已经成为我们生活
中的一部分了，成了中国的品牌。同样，我们在中国，就希望柯达成为中国的品牌
。如果在日本，我们就希望它成为日本的品牌，与当地的文化、习俗相融合。当然
，从个人角度来讲，我也希望有更多的在中国发展起来的品牌将来在世界上成为被
大家公认的世界品牌，凭中国人的聪明才智和勤奋苦干的精神，我认为不难。事实
上，当今世界上有许多知名品牌是中国人创造的，如美国较大的保险公司的“友邦
”品牌，就是由中国人在上海创办的。”
曾新生确信，如果把一个品牌限定为中国的品牌，那它的前途肯定不大。如果“柯
达”当初仅限定为美国的品牌，“恐怕早就完蛋了”。
“竞争不仅对消费者是有利的，对同业之间也是有利的。所以我坚决反对所谓柯达
介入中国，对民族工业打压的说法。”曾说：“在竞争的条件下，有利于为消费者
提供最好的产品、最好的服务和最合理的价格。竞争同时还可以使我们的组织更健
全、更坚强，刺激对手间互促成长，对企业的长期生存是有好处的。如果没有竞争
，就发现不了自己的不足，恐怕哪一天怎么死的都不知道。柯达公司欢迎竞争，事
实上，竞争对中国感光行业的影响都是正面的，比如，柯达厦门分公司半年所缴纳
的税收，就是过去福达厂14年的纳税总和，去年一年纳税额超过7.1亿元人民币。
我们还将感光行业的管理、服务和销售带入了一个新的层次，与世界接轨。此外，
柯达将总部设在上海，将生产基地设在厦门，可以引导其它的国际品牌跟进，带进
许多专业人才，提供先进的技术和经验，这是花钱买不到的。”
如何造就世界品牌，曾新生认为“公平的竞争环境至关重要”。他说：“我从进入
大陆的第一天起就确信，中国一定会成为全球最大的感光市场。在这一发展过程中
，公平的竞争是非常重要的。因为公平竞争可以让市场发展得更健全，也会让柯达
等投资者增强投资的信心。”

生存意味着挑战

从台湾到美国，从香港到上海，再从广州到张家界、北京、成都……曾新生成了典
型的“空中飞人”。记者多次采访过曾新生，但从他身上似乎始终找不到疲惫的迹
象。他说自己“好像没有什么忧患，所看到的绝对是一个大前途。‘KEX’在中国
许多城市都有很大的拓展空间，柯达公司如何快速进入，为消费者提供更好的服务
，这恐怕是最让我伤神的。”
曾新生喜欢挑战。“柯达的确是一家知名的跨国公司，有着雄厚的实力和丰富的市
场拓展经验；柯达品牌也具有较高的知名度。但不能因为这些因素，就认为拓展中
国市场不具有太大的挑战性。”曾说：“在我看来，在中国做柯达的事业挑战性比
其他国家更强。因为中国市场刚起步，没有一个固定的模式可以遵循，而在别的国
家反而有。比如美国市场基本上就形成了一个固定的模式，我们知道市场的承受度
在哪里，消费者的承受度在哪里，管理层的承受度在哪里，一般不会出现多大的差
错。但在中国市场，各种情况是在不断地快速变动的，一个失误就可以让你从高峰
跌到谷底。‘爱克发’就是一个很好的例子，1993年它在中国相纸市场上的份额约
70％，然而到了今天，可能只有个位数字了。”
而中国市场的挑战性，在曾新生看来，还来自于若干外在的因素：法律规章尚不完
善、融资市场还没有健全，配销体系仍处在起步阶段。一些边远城市还存在着交通
不便等基础设施落后的情况，这都对市场的拓展带来影响。

迈好创业第一步

1994年，曾新生出任柯达大中华区民用摄影产品部总经理，领导包括台湾、香港和
祖国大陆的“KEX”连锁店的发展。他说，这是他有史以来在同一个职位上干得最
久的。
以其多年的市场开拓经验，曾新生认为“创业是大事，成功与否牵涉到未来。创业
是为了创造一个永续经营的企业，是长期的，如果只是图短期的利益，那就会有问
题。成功的创业怎样来衡量，我看，创业初期每年至少要有40－50％的成长率才算
。”
作为一个常年在一线打拼的“实战派”，曾新生觉得有必要给正准备创业的朋友提
个醒。他说，每一个创业者在创业初期都需要把握好四个方面的关节点：第一，要
选准品牌，一个好的品牌，有时会自己带客户进来；第二，要选准地点，这一点，
对生意人来说永远是最重要的；第三，要尽量避免单打独斗。他解释说，单打独斗
肯定会比较辛苦，如果能加入一个组织比较健全、售后服务良好、有可靠配送队伍
、管理又比较规范的系统，往往能达到事半功倍的效果。因为有许多人在背后帮你
想点子，帮你解决所遇到的问题；第四，也是最重要的一点，就是创业一定要量力
而行。
从小在台湾长大，在美国拿到工商管理硕士学位，曾新生说他“明显受到中西方两
种文化的影响，从性格上已分不清哪些是东方的，哪些是西方的了。”曾的太太和
孩子都在美国，他们已经习惯了美语教育，但他本人却酷爱中国文化，“工作之余
，我喜欢看中国小说。尽管我对中国文化不是百分之百地了解，但可以肯定地说，
在我的血液中，流动着的是中国的文化。”
曾新生说他小时候的理想很多，不下100个，几乎每三天就换一个理想。不过，他
现在最大的理想就是中国早日成为全球最大的感光市场。“我今年才50岁，不出
20年，这个目标就会实现，我相信我能看得到。”而他的另一大理想，按中国人的
常理，是“不可以说出来的。”他告诉记者：“我相信，有一天会有一个中国人当
柯达公司的总裁，这将是一件很不错的事。我希望是我，但我认为我做不到。我希
望在目前的优秀管理人员中，将来有人能成为柯达公司的总裁。这不是没有道理的
，因为如果中国成为全球最大的市场，总裁是中国人，我想是应该的。”

===背景===

感光行业生机勃现

由于重复引进、重复建设、技术含量低和管理不善等原因，我国感光行业在九十年
代进入困境。1998年底，厦门福达厂负债32亿元，汕头公元厂负债48亿元。无锡、
天津、上海等同行业企业也是勉强维持生产，根本无法对产品进行更新换代。
1992年起，几家感光材料生产厂与国际著名企业探讨合资合作的可能性。1994年，
美国柯达公司提出与我国感光材料行业合资的意向。据柯达公司有关人员回忆，当
时，朱基同志就提出，一定要把最先进的技术和管理引入中国，柯达公司当即予
以承诺。新任柯达公司首席执行官邓凯达告诉记者：“我们向中国提供的技术是一
流的，技术含量非常高，其中不少是保密的。经过严格的数据分析，我们认为，在
中国生产的产品达到了世界一流水平。”
1998年3月，柯达公司正式宣布并实施了在中国的一揽子合资合作计划。应该看到
，在中国感光行业与美国柯达公司的合资合作过程中，双方都是赢家。柯达公司在
中国找到了最大的市场，而中国感光材料行业则借助外力，完成了一次自我飞跃。
合资后，柯达公司将世界最先进的感光技术引入中国，提高了企业的竞争实力。原
有旧厂的关键设备都被改造或引进，一大批经过培训的管理人员和技术工人投入到
各个环节，并在工作同时继续得以学习提高。一些企业参与合资，产品质量上档次
，产量成倍提高，效益大幅度好转，柯达（厦门）厂已成为当地第一纳税大户，柯
达（汕头）公司员工人均收入比合资前提高30％以上。而且，国际先进企业的管理
模式、经营思想以及环保意识，都给中国同行留下深刻印象。
合资之初，曾有一些人认为，中国向柯达这样的国际级大企业开放市场，将使中国
同行业处于更加不利的状态，外资甚至会冲垮国内企业。事实证明，合资合作后，
由于产业结构合理调整，实现了行业重组，同时国家对重点企业集中力量加以的扶
植，使国内企业在竞争中提高了实力，国有企业不仅没有被打垮，反而更加生机勃
勃。
中国乐凯胶片集团是全行业唯一一家没有与柯达公司合资的企业。国家在项目审批
、资金投入、股票上市、税收等方面给予了重点扶持，使乐凯公司享受到与合资企
业相同的政策，为其发展创造了平等的竞争环境。乐凯集团内部也引入新的营销理
念，加大市场开拓力度，市场占有率有所扩大。该公司已在全国设立了30多个销售
分公司、700多家专卖店、1000多个扩印点，取得了较好的经营业绩，并保持良好
的发展势头。乐凯的成功，进一步证明了竞争机制是企业发展的动力。中国感光行
业在经历了举步维艰的困惑后终于借助外力杀出一条血路，向世界先进水平进军。

据有关人士分析，目前中国只有15％的家庭拥有照相机，随着人民生活水平的不断
提高，这个数字将大幅度提升，因此，中国感光材料行业的发展前景非常广阔，甚
至潜力无穷。而中国感光行业多年来由衰而盛的艰苦历程，也为其他非关键性国有
企业的改革发展提供了可借鉴的经验。

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