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发信人: tyx (龙之翔), 信区: Work
标  题: 我的职场十年（十二）
发信站: BBS 哈工大紫丁香站 (Fri Apr  8 12:11:01 2005)

【内容提要】改变精神面貌有时候可以很快，但是提高能力，确是一个长期的过程。当然
，建立部门文化和共识，彼此能够默契配合，就更难了。

捏合一个缺乏士气的团队

　　我刚刚到任的时候，我们部门的状态，是无法完成我们的任务的。当时我首要的一个
问题便是招募人员。在这方面我原来没有任何经验。在惠州的集团公司工作的时候，我带
领的队伍，是早就组建好的。如果需要人，集团公司会来安排出去招聘，根本不需要我自
己操心。而现在不同了，我必须自己主动想办法。刘晨晖便来教我如何借助集团人力资源
部来找我们需要的人。

　　我们从集团拿到不少简历，但是通常是别的部门挑剩下的。看到这种情况，我便和集
团人力资源部联系要求直接参加他们的招聘活动。人力资源部非常热情。有一年左右的时
间里，我几乎参加了集团人力资源部组织的所有招聘活动。我成了集团内业务部门参加招
聘活动的最高级别的管理人员，尽管当时我的级别其实很低。我当时很自然地认为，招人
是我这个总经理必须亲自参与的事情。

　　不过，我最得力的一个员工实际上是“捡来”的。4月初，我部门的员工李建邺问我：
“咱们还需要人吗？”我说当然需要。他告诉我，有一个哈尔滨工程大学（原哈船舶）毕
业的硕士生刘晓炜，分配到船舶总公司船舶系统工程部，正在等待进京名额，现在暂时住
在他的宿舍中。刘晓炜被李建邺请到公司，我和他简单地谈过后便聘用了他。后来发生的
一切证明，这是我在做掌上电脑期间，做的最重要的决定之一。

　　由于我们这个团队绝大部分人都很年轻，缺少相关的经验，而又要去做相当困难的事
情，我不得不花大量的精力，用各种方式，来培养年轻的员工。这与我在惠州工作时候的
情况截然不同。我在这段时间里培养员工的本钱，大都来自于我在惠州的集团公司工作的
经历，来自于李平，谭自强，两任总经理，总工程师和周博士等他们当初对我的帮助和培
养。

　　从一开始，我就发现这个团队缺少信心，士气低落。也难怪，不论是从联想技术中心
，还是从联想程控机事业部过来的人，他们原来部门的结局都不好。在事业上大家是受到
过挫折的。而新来的人，基本上都是刚毕业的学生，没有什么工作经验。再加上我们远离
QDI总部，工资待遇也不高，大家感到我们这批人以及做的事情不受领导的重视。

　　为了尽快改变局面，我首先为部门做了一个初步的规划。规划的题目是“追求卓越”
。当时我还不熟悉“理念”“远景”等带着洋味儿的管理名词。我明确提出要在两年内，
使得我们部门研制的产品达到国际一流水平。我当时对大家承诺，只要大家真心的努力，
我一定帮助大家成为优秀的人才。为了使大家相信我不是信口开河，我在不同的场合反复
给大家介绍我过去的工作的经验——我们当初产品如何出口美国，如何与东芝一比高下。


　　同时，我也给大家反复讲了我自己的一个非常深的感受，那就是不论是什么事情，既
然做了，就应该认真地做好。这样你一定会有收获，也才对得起自己。否则，岂不是在浪
费自己的生命？与其在这里混日子，还不如去找一个自己喜欢的工作去做。我们每一个人
的生命，难道不就是由一分一秒构成的吗？我明确地告诉大家，我可以接受任何一个人的
辞职，但决不接受一个员工拿着工资，满腹牢骚，敷衍工作的情况。因为这对员工自己，
对同事，对公司都是极为不负责任的，也有悖于基本的职业道德。

　　当然，仅仅靠说教远远不能真正改变局面。士气是要靠自己的成绩来激发的。所以我
花了更多的时间，帮助大家把我们每一部分的工作，迅速地展开和推进。从做开发计划开
始，到寻找器件，解决结构设计人员问题，寻求合作厂商的支持，规范开发管理，建立管
理机制等等。

　　建立管理机制方面，我制订了周报和每周例会的制度。我刚来的时候，技术人员是要
包打天下的，不仅做设计，还要自己骑着自行车到中关村买器件，自己布印刷电路板。为
了提高效率，我们专门招聘了实验室管理和印刷电路板布线的人员，以便让开发人员的精
力能够更集中在自己的开发工作上。同时，我们补充了一些必要的开发设备，而且我要求
大家买质量最好的。结果他们买来了一千多元一把的电烙铁。这使得他们原来的同事看到
后非常羡慕他们，说我们的员工有了一个懂行的老板。

　　情况很快有了一些变化。大家开始自觉地加班，并经常开会讨论问题。因为我们是和
工业投资公司共享会议室，我们的变化，曹老师很快就发现了。1998年3月份，有一次曹老
师碰到我时说：“你还真有点本事，这么快大家的气氛就变了。”我来到这里以前，工业
投资公司的员工看到我们这个部门的人天天不声不响，好像死水一潭，认为这帮人不会搞
出什么名堂。

　　到了7月初，我们的第一个样机出来，士气问题基本解决。

　　改变精神面貌有时候可以很快，但是提高能力，确是一个长期的过程。当然，建立部
门文化和共识，彼此能够默契配合，就更难了。

　　为了帮助大家尽快提高，我只好花大量的时间关注主要员工的工作细节。发现问题，
马上给他们帮助和指导。幸好我的部门最大的时候也不过才有五十名员工。在这个过程中
，我在惠州那段时间的经验，起了重要的作用；而我的精力消耗，也非常之大。那段时间
，除开睡觉，我想的几乎全是工作上的事情。员工说我的耐心好，而且奇怪为什么他们心
里想的一些事情我都能猜到。我的朋友看到我帮助员工分析问题的情景，说我挺像幼儿园
阿姨。

　　在每周一次的例会上，我会把本周部门内发生的有典型意义的事情拿出来，给大家分
析，从现象到原理，层层剥离。这样做是希望大家不只要知其然，还要知其所以然，也要
学会一些一般性的分析方法。许多问题，我会不断地用不同的事例，从不同的角度来反复
地给大家讲解。可能是给大家说得都有点儿烦了，有人说我是在“布道”。这种结合工作
现实中真实发生的问题的讲解，对于大家的提高，起了比较好的作用。

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同样是火山，但是活火山只有荒凉一片，眠火山却能长出清新的森林。


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