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发信人: pigpig (心中无我就是ppgg), 信区: Work
标  题: 联想技术之痛(转载)
发信站: 哈工大紫丁香 (2002年12月04日10:40:31 星期三), 转信

【 以下文字转载自 Computer 讨论区 】
【 原文由 rhine 所发表 】
ZZZ
联想技术之痛

■ 本报记者 杨霞清


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下一个10年，联想仍然占据中国IT企业顶尖位置的前提是：它必须逾越横亘在面前的沟壑
丛生的“技术巅峰”。 

在前代人的注目下，没有退路的杨元庆们不仅要硬生生杀出一条“血路”，更重要的是，
他们必须走出先驱者的心理阴影，才不会在下一场暴风雪来临时迷失方向。 

选择从“南坡”登上“珠穆朗玛”，联想的技术路径并非万全无虞。年轻的杨元庆将如何
引领联想，成功穿越联想“成人化”过程中这条不可或缺的“黑暗而漫长的隧道”？ 

若干年前，柳传志到广东开会。席间，几位大学教授给他支招，“联想应该怎样怎样发展
自己的技术”，其言戚戚。柳传志只能“嗯、嗯”回答。 

从二十世纪80年代的中科院院长周光召到90年代的新院长路甬祥，中科院历届领导人多次
对柳传志表达了希望联想能在高技术领域有更大突破的期望。其意殷殷，柳传志都点头，
但是没有立竿见影的行动。 

2002年12月3～6日，一个名为“Legend World”的技术大会将在联想大厦举行。杨元庆、
贺志强、刘军、乔松、俞兵将轮番上场与Intel、TI、Oracle、微软等国际IT技术精英企业
坐而论道。杨元庆也将把今年的“技术答卷”公布于众。“Legend World”被看作联想打
造技术形象的野心大作。 

作为中国最大的IT企业，联想一直被“无技术”的指责困扰。就在今年联想接二连三地举
办技术发布会、滔滔不绝地向外界倾诉“技术联想”的点滴时，依然逃不过有些专家的诘
问：“联想这东西叫技术吗？” 

当然，更多的是来自媒体的质询和公众的疑惑。  

“联想再不发展技术，不是公众怎么看的问题，我们自己也接受不了！”在其上任不久接
受本报记者的一次采访中，杨元庆又一次说了“狠话”，“希望联想不辱没高科技企业的
称号”。诚然，这是一个再朴素不过的道理：如果中国最好的高科技企业没有“技术”，
中国的高科技企业还能称之为“高科技”吗？ 

这样的技术巅峰，就像一座沟壑丛生的“珠穆朗玛雪峰”，在杨元庆接替柳传志“亲政”
的第一年，就这样硬生生地横亘在这位38岁的年轻总裁面前。 

毛巾还能拧出多少水？ 

面对外界一边倒的“无技术论”指责，如果说联想人自己尚能淡而看之的话，近几年来IT
业风云变幻引发的业绩放缓则是联想不能承受之重。 

2001财年，联想的营业额为192.7亿元港元，比去年同期增长3.2%。全年纯利为10.26亿元
港元，比去年增长42.9%。但若不包含出售PCB板厂以及同AOL合资赚的钱，纯利仅为8.62亿
元，只增长了20%，与2000财年79%的增长率相比相去甚远。尽管联想将2001年PC总销售指
标从先前的370万台调低为313万台，但没有完成任务却是铁一样冰冷的事实。第一次，联
想破天荒地没有对外公布最终的PC全年总销售量。 

在“冬天是大家的冬天”的情况下，相对于方正亏损3.8亿元港币、四通亏损1.23亿元港币
，用柳传志的说法，杨元庆在“亲政元年”交上来的已经是一份“不错的”成绩单。 

但联想已经习惯了高速的增长，从1997自然年到2000自然年，联想销售总额由77.4亿元人
民币增长到284亿元，年均增长70%的以上。联想的员工听惯了“时间过半、任务超前完成
”的欢呼声。2001年4月，刚从柳传志手中接过权仗的杨元庆提出了雄心勃勃的目标: 2001
财年联想的营业额达到260亿元，2003财年达到600亿元人民币，按这样计算，联想的年增
长率必须达到50%。 

杨元庆习惯了说到做到，但亲政第一年说到做到的“神话”便被击破。除了杨元庆个人“
不幸”遭遇IT寒冬外，联想在产品线上的“单薄”是人所共知的原因之一。 

2001年以前，联想的收入几乎全部来自于PC的销售。在PC产品同质化越来越严重，价格每
年下降8%～10%的情况下，PC还有多厚的利润，相信很多人都心知肚明。 

“这几年联想利润率的增长高于营业额的增长，在于联想给毛巾拧水的本事”，柳传志说
。1999年，联想成功实施了ERP系统，整个定单管理、客户管理等方面的时间和成本大为降
低。联想引为自豪的渠道管理能力也不断得到提升。2000年联想能够在市场上呼风唤雨，
精细化管理起了超乎寻常的作用。 

但就在联想津津乐道它的“精细化管理”的时候，国际PC巨头戴尔正在包抄联想的后院。 

2001年，在全球PC市场上击败了IBM、HP等巨头的戴尔大力进攻中国市场。尽管2001年戴尔
在中国市场的占有率仅为4.6%，排名第四，距离联想30.8%的市场占有率相差甚远，但IDC
数据显示，2001年戴尔电脑增长率高达64.4%，远远高于联想电脑28.2%的增长率，其毛利
更是高于联想50%以上。 

戴尔正在成为联想的头号“劲敌”。联想高层在公开场合已经不避讳这样的说法。与此同
时，“戴尔”两字在联想内部的出现频率越来越高。不得不承认的事实是，“直销之王”
戴尔的“流程卓越”比联想的“精细化管理”成本更低。 

“联想不能在这个层面与戴尔竞争，不能满足于老是为毛巾拧水，要继续寻找新的水桶。
而且流程做到这种程度，往下怎么推动，我们谁也不知道。但技术一定是会不断地往前发
展的，这谁都看得到。”柳传志正色地说。 

“联想不学戴尔！联想要超越戴尔！联想要做一个高科技的企业，流程卓越是联想向高科
技发展的一个手段，联想必须通过卓越的流程和精细化管理推出高科技产品。”杨元庆不
断地向外界表明技术创新的决心。 

戴尔的土壤和联想的土壤有着天地之别，这是不争的事实。更重要的是，联想已经到了非
发展技术不可的时候。 

然而，就为了能扬眉吐气地发展技术这一天，联想在磕磕碰碰中摸索了十几年。  

柳传志的“隐痛” 

柳传志的办公室坐落在中关村南路的融科大厦，远离位于上地信息产业基地的联想大厦的
热闹和喧嚣。 

“联想的具体业务我已经不管了”， “退居二线”的柳传志除了“过问联想集团的重大战
略决策、重大的人事任免外”，一心扮演着投资人的角色。在听说我们策划的这组选题后
，柳传志欣然接受了本报记者前后两次共3个多小时的采访。 

两年前，本报另外一位记者曾经写过一篇题为《柳传志心中永远的痛》的文章，在文中，
柳传志第一次披露了他和倪光南之间产生矛盾的诸多细节。 

有人直言不讳地指出，柳传志的心中隐痛，实则是联想的技术之痛。 

联想的高级副总裁、联想研究院院长贺志强把联想技术发展历程分为四个阶段。第一阶段
（1984年～1989年），联想依靠倪光南研制的汉卡在市场上立住了脚，挖到了第一桶金。
第二阶段（1990年～1994年），联想研发“四面开花”，研发方向很多，有程控交换机、
打印机、主板等等。第三阶段（1995年～1998年），所有研发人员都下放到事业部，事业
部有各自的研发中心，公司级的研发几乎处于真空状态，联想在PC的产品技术研发上取得
一定成绩。第四阶段（1999年至今）联想逐渐建立起由联想研究院领衔的二级研发体系，
开始从产品技术研发向前瞻性技术研发迈进。 

柳传志基本认可了贺志强的划分。“贸工技”之路随着联想的成功也逐渐成为中国IT企业
的“范典”。然而在1995年以前，联想走的是“技工贸”道路。柳传志回忆说，1995年在
广东惠州的一次会议上，他正式提出了“贸工技”的说法。这种思想的转变是在他与倪光
南发生矛盾的过程当中逐渐形成的，是痛定思痛后反复斟酌的企业理念的结晶。 

上任之初，杨元庆进一步理清联想的发展思路：“高科技的联想、服务的联想、国际化的
联想”。在IT这样的高科技圈子里，当年像联想一样“搬箱子”起家的公司多如牛毛，不
同的是，联想早就超越了一个“搬运工”的角色，而那些后来在“村”里继续依赖“搬箱
子”谋生的大大小小的公司都没能熬过来。 

可今天的IT江湖已经不再是过去的江湖了。在经历上世纪八九十年代PC业的“启蒙运动”
之后，对于核心技术的追逐，已经成为行业的话语权之争，利润之争，甚至是生死之争。 

联想也未能从根本上逾越这一门槛。在1991年前的10年中，“柳+倪”作为“企业家+科学
家”的“珠联璧合”，曾经把联想汉卡做到了中国市场的第一，在当时堪称绝配。汉卡在
上世纪80年代末退出市场后，1991到1992年间，倪光南领导联想两三百人进行着上百个项
目的开发。当时投资最大的一款产品是多口卡，但在1992年多口卡一下子亏了800多万元，
当时联想的年销售总额是1.767亿元。其他项目老是变不了钱，柳倪矛盾产生。柳传志后来
总结说：“多口卡不能说水平不高，也不能说市场不对口，但因为不懂得销售，而且研发
人员在没有弄清楚客户的需求之前，大批量投产，造成了大亏损。”柳、倪对技术和市场
的分歧也就由此浮现出来。 

柳、倪矛盾的进一步加剧，是在大规模集成电路芯片设计事件上爆发的。1993年，倪光南
打算成立大规模集成电路芯片设计公司，柳传志认为当时的联想在科技力量、市场开拓能
力、领导者和管理能力、资金等四方面的条件都不具备，倪光南的提案遭到了香港联想的
否决。这件事造成了倪、柳之间的第一次分道扬镳，但双方没有公开撕破脸皮。 

尔后，倪光南提出了做通信业务（程控交换机）。“当时的联想正面临着应付国外PC品牌
机入侵的危机，根本不可能有任何精力去做新项目，正常情况下我是不同意的，但最后我
还是向老倪妥协了。这是一个重要的妥协，对我们今天都产生了相当大的影响，其实还有
一些重要的事情，但是我不便说。当时实际上我和老倪当面已经闹翻了，但没有完全公开
。1994年我躺在海军总医院里，希望给自己一个喘气的机会，把杨元庆的业务部署好。所
以，对外他怎么说就怎么做好了。”事隔多年，这些话缓缓从58岁的柳传志的口中说出，
令听者动容。 

“技术并非惟一要素，只是产品成功的一个环节，需要制造、市场推广、销售等环节的配
合。”在经历与倪光南的纷争之后，柳传志越来越意识到联想体制的不完善。矛盾的冲突
，在柳传志看来，也不是某个人的问题，是联想初期整个管理层的认识问题。 

1995年6月，倪光南被免去了联想总工程师的职务。当时柳、倪的分家，成为联想诸多竞争
对手诟病的“两张皮”现象。自此，联想不再设总工的职务。柳传志让原倪光南领导的研
发中心的人员全部下放到事业部的研发部门，由事业部的总经理领导，“倪光南的总工程
师职务是与我平级的，他可以不听我的，一级研发体系一定要由事业部的总经理负全责，
这在当时是一个比较突破的想法。” 

“世界上80%的公司会因为在技术上的错误的过度投入而死掉。”即便在大力打造“技术联
想”的今天，柳传志仍不断地告诉记者也告诫联想，“技术不是惟一的”，柳传志常常会
引用社科院研究员江小娟主持的一份关于企业技术研发的研究报告。 

“企业不能为了技术而技术，联想不会冒冒失失地去做行业的核心技术，但我们会渐进式
地向行业核心技术逼近。联想未来会不会有芯片？会不会有嵌入式操作系统？完全可能有
！技术是我们对付竞争对手的力量！”尽管杨元庆在技术路线的选择上与柳传志一脉相传
，但他的言语总让人感觉更为坚决！ 

“企业成功的方式有很多种，通向技术巅峰的道路就像攀登珠穆朗玛雪峰。华为爬的是北
坡，联想爬的是南坡。南坡比较安全、平缓，北坡艰险陡直。但华为成功了。”在与记者
的两次谈话中，柳传志都爱用这样一种比喻。  

联想、华为与戴尔 

南坡平缓，与北坡一样并非是万全无虞。联想的双肩上，一边是投资人的压力，一边是所
有关心联想的人们的期望，攀登者的心理压力陡增。 

有人说，柳传志解决了联想的生存问题，甚至包括文化、体制和机制等一揽子“沼泽地里
”的问题。而继承这一衣钵的杨元庆可就没有那么幸运了，他必须解决联想的可持续发展
问题，甚至许多是柳传志们的“未竟事业”。比如，如何在一条崭新的高速公路上与戴尔
、IBM、惠普这样的跨国巨头赛跑，而且最不公平的是，人家已经跑在了前面。 

“同样的一条路，我要踩20步才跑，杨元庆踩5步就跑。相对来说，我比较保守一些。”柳
传志多次以“5步”、“20步”来形容他和杨元庆的区别，很显然，这里面虽然更多的是肯
定、赞许，但也会有隐忧。 

有人说，如果“贸工技”随着联想的成功成为一种典范，那么，华为的成功证明着这种模
式的非惟一性。1995年之后，尽管联想在PC市场上攻城掠地，所向披靡。但自倪光南离开
之后，联想企业级研发处于真空状态，事业部各自为政，“没有部门牵头往前走”，1996
年到1997年间，联想曾经组建了许志平领导的技术中心，对公司未来的技术发展进行研究
。不久技术中心解散。“技术部门的‘分分合合’说明当时联想并没有想清楚，应该怎样
去搞企业的研发。” 

谁来对联想的技术负责？ 

柳传志逐渐对贺志强寄予厚望。在香港联想的那段日子，柳传志几乎每周都教贺志强怎么
做管理，并让贺志强开始相信，研发只是一个环节，技术只有和生产、市场、销售、服务
等环节通过管理形成链接才能成功。 

1998年，柳传志带着贺志强参加中科院的一个所长代表团去美国参观访问，参观了朗讯、S
un等公司，组建联想研究院的想法在柳传志脑海里逐渐清晰。1999年初，“碰巧中科院计
算所改革，联想就把计算所接过来了”。然而事实证明，联想研究院很难扮演既是国家研
究院又是企业研究院的两全的角色。半年之后，联想和计算所急速分手。柳传志再历痛苦
。1999年9月，柳传志将贺志强从香港急招返京，与当时的联想研究院院长高文交接，出任
联想研究院院长。联想研究院听命于总裁。 

“联想已经做好准备了，去把自己发展成一个技术驱动型的企业，向真正的核心技术领域
逼近！”2001年4月杨元庆正式掌管联想，明确提出技术转型的口号。杨元庆认为，此时的
联想在资金、管理经验、市场经验方面已经有根基，到了向技术冲锋的时候了。同年，贺
志强出任联想集团高级副总裁兼研究院院长，全面负责“带动联想向技术转型”的工作。 

那段历史不仅让柳传志也让杨元庆、贺志强们逐步达成这样的一种深刻认识: 公司的整个
研发部门必须推进和执行公司的战略。联想研究院目前侧重的四个研究方向无一不是贯彻
着这种思想。 

今天的柳传志可以悠闲地概括他带领联想在磕磕碰碰闯出来的“路”：第一步通过贸易去
积累对市场、管理的了解和经验，积累资金，把各个环节都弄通。第二步发展产品技术，
通过产品技术和国外企业抗衡，积累资金和市场、管理经验。第三步成为一个高科技公司
，进军前瞻性技术。 

让柳传志“褪了几层皮”才总结出对技术的认识，并不防碍他对戴尔、华为等两类企业的
推崇。在许多场合，他都毫不掩饰地对华为赞赏有加。 

当年，联想被逼急了的时候，柳传志也会在联想的内部会议上放出这样的豪言：“戴尔先
生将会知道什么是联想，谁叫杨元庆！”但这并不防碍他对戴尔的尊敬。“在所有人都人
云亦云只有科技才能产生效益时，戴尔独辟蹊径，从管理的角度出发，通过流程的创新获
利，他完全有可能把这种创新推动到其他领域去，戴尔是一个非常了不起的人。” 

但柳传志会坚决地说联想不学戴尔，不做流程卓越型企业。柳传志也不会因为华为之路的
“短平快”而改爬“北坡”。“如果再次选择，联想还是会走‘贸工技’之路”。 

联想发展技术的曲折道路让柳传志有着这样那样的谨慎和稳重。但他仍非常肯定地告诉联
想“贸工技”的崇拜者：企业不一定要发展技术才能成功。发展技术不一定要走贸工技的
路子。前者成功者有戴尔，后者成功者是华为。 

而联想只是一个“贸工技”成功的例子。 

联想技术元年？ 

以2002年8月29日联想万亿次机研制成功为转折点，业界普遍认为，2002年是“联想的技术
元年”。 

这一年联想在技术上四面出击。在企业IT群组，3月15日，联想万全慧眼智能监控管理系统
问世，服务器实现核心技术从“0”到“1”的跨越。3月18日，深腾1800系列发布，高性能
服务器实现从无到有的跨越，机群监控系统、机群管理系统等核心技术开发成功。9月10日
，联想天麒9220和开天6800双双获得IDF“PC创新奖”。8月29日，万亿次机的研制成功，
更是被联想称为“技术转型的里程碑”。联想高级副总裁、企业IT群组领军人物乔松介绍
说：“企业IT关注的重点由硬件终端设备逐步向服务器、高性能服务器和存储等企业级产
品转移。”而消费IT方面， 10月30日，联想双模式电脑天骄、天瑞电脑面世，联想自主开
发的leos系统被大众媒体惊呼：“联想打破windows牢笼。” 

同时，杨元庆在研发上继续“布子”。2002年7月25日，斥资5亿元人民币兴建的联想研发
大厦奠基。8月6日，板卡中心在深圳成立。研究院、软件设计中心、工业设计中心、板卡
设计中心以及位于上海的联想研究院上海分院，初步构成清晰的联想全国研发布局。 

12月3～6日的“LEGEND WORLD”，应该是联想展现技术形象的野心大作。以“WORLD”冠名
的展会通常代表了某家IT企业最先进的技术思想和实力，目前世界上著名的“WORLD”有“
ORACLE WORLD”、“CA WORLD”等等，国内企业迄今为止尚未举办过此类“WORLD”。 

然而很多人并没有为此承认联想有了技术。“2002年联想的PC周边设备增多，在关键的产
品级技术的研发上有了进步，但联想离高科技的路还有很长的路要走。”IDC（中国）副总
经理万宁说。更有人不客气地指出，联想只是在技术的边边角角上取得了进步。  

即使是联想寄望甚高的联想万亿次机，自它诞生之日起便质疑声不断。在万亿次机发布的
第二天，曙光公司召开了新闻发布会，就联想万亿次机的各种表述进行回击。本报记者在
采访的过程当中，也常听到来自某些专家的质疑：“你相信那个东西真的有技术吗？” 

在刚刚发布的联想2002财年中期的业绩中，联想营业额为103.7亿港元，较去年同期上升4.
1%，利润5.24亿港元，较去年同期增长20.5%，毛利率从去年的13.72%上升到15.02%，纯利
率由4.37%上升到5.06%。在IT寒冬尚未过去的时候，杨元庆对业绩表示“满意”，并把良
好的业绩归结于联想“服务转型”和“技术创新”。 

“我不能用数字说明技术给联想带来多大的价值。但联想的毛利率从13.72%上升到15.02%
，另外，在PC每年售价下跌8%～10%的情况下，联想的价格只下跌了3%左右，同时联想的市
场占有率还稳步上升，这说明联想的技术值那么多钱。”联想高级副总裁、首席财务官马
雪征非常坦率地对记者说。 

有分析师分析联想的业绩时说，联想为了毛利率不惜牺牲营业额是出自战略上的考虑，联
想市场占有率已经很高了，不可能再往上走，提高利润率是可行之道。 

作为联想的首席技术官，贺志强常常被人询问：“联想有技术吗？什么技术？联想为什么
不发展核心技术？” 贺志强总是耐心解释: “联想有技术！有产品技术和应用技术！如果
联想明天做CPU的话，就得死。核心技术是能不断给企业带来持续价值的技术，仅仅做一个
东西出来，不能称之为企业的核心技术。” 

“有没有技术不是‘0’与‘1’的问题，联想不是今天说要做技术，明天就能转变为技术
驱动型企业。大家要看到联想正在向技术型企业努力！给我们时间，5年后还大家一个技术
的联想。”杨元庆说。 

技术土壤：酸性还是碱性？ 

在联想的技术转型中，研究院无疑是船头。 

在联想的整个研发体系中，一级研发部门，即事业部的研发中心负责对当前产品急需技术
的研究。联想研究院、软件设计中心、工业设计中心、板卡设计中心是二级研发部门，其
中后三者主要提供公司整个应用技术平台。而对整个公司前瞻性技术进行研究的重任，落
在研究院的肩上。 

金峰2000年3月博士毕业时面临着三家外企的召唤，最后选择了薪水最低的联想研究院。面
试的时候，金峰与贺志强交谈了两个多小时，有了“别有洞天的感觉”。联想强调技术要
以最终客户为导向，做最终客户需要的技术。不到两年，金锋已经是联想研究院系统软件
研究室副主任。 

“不少原来从研究所里出来的研究人员思维转变都很大，市场意识得到了极大加强，不再
是过去的想做什么就做什么。现在他们非常清楚自己的目标，保障了研究院走上正常的轨
道！我们一定要强调客户导向，避免研究所那种只是出出论文的作风。”杨元庆说。技术
叫好不叫座的情况，绝对不会在联想出现。 

但更多人担心“过犹不及”。长期以来联想形成的“只赚看得见的利润”的企业文化，是
否有足够的耐心让技术人员安心搞研究？ 

在联想的内部，事业部是研究院的“客户”。目前研究院的项目，80%需通过总裁室或事业
部的肯定，20%研究院可以自己说了算。但所有的项目终究需要通过事业部来实现价值。技
术人员一个重要的考核指标是技术能否转换为价值，换而言之，也就是技术能够“卖”到
事业部去，说服事业部把钱投到这个技术方向上来。 

“事业部和公司有时太着急了，”研究院嵌入系统研究室主任杜大玉说，“事业部只看眼
前的利润，跟他说了半天不理你，也许半年后明白过来了，又要求你马上拿出这项技术来
，但技术的发展不是说今天要，明天就能给的。”联想的每个事业部都是成本中心，他们
的心理是恨不得所有的技术马上变成“钱”。 

“怎么样让有价值的项目安安静静地做下去，创造一个创新的氛围，是重要而艰巨的。”
贺志强说，“三年来我们做的全是小规模的项目，打小仗，目的是树立信心，做出成绩后
逐步推动文化氛围的建设。” 

贺志强介绍，成立之初，研究院的任务主要是服务于事业部。2000年研究院开发的静态页
面发布系统首次应用于FM365网站，树立了形象和信心。去年和今年的无线技术、信息安全
技术、高性能服务器属于“技术驱动”的例子，研究院技术布局推动了联想相关业务的发
展。但研究院更多的工作是“市场驱动”，在很多人眼里，研究院只是搭了一个架子，离
成功还很远。 

“我现在才敢跟员工说可以做中期的项目，还不敢做长期的项目。三五年后的技术我们还
看不到。”贺志强毫不掩饰联想与其他国外大公司的差距。IBM的研究中心可以研发10年后
的技术，英特尔的研究院研究3～5年的技术，联想只能研究1～2年的技术。“明年开始，
联想将加大2年后技术研究的比重”，然而，联想原有单薄的技术积累是难以跨越的“高坎
”。 

实际上联想也在一步一步地往前走，“三年前，联想研究院只能做5个人的项目，去年我们
能做十几个人的项目，今年二十几个人的项目我们也能做了。” 联想研究院系统软件研究
室副主任金峰说。大规模的项目是衡量一个研究院管理能力和科研能力的标志之一。华为
动辄是一两百人的项目。 

作为公司研发的领军人物，很多人评价贺志强是“一个非常懂得现状”，知道“怎么去努
力”的人。而贺志强也认为，“一个公司的技术部门要看到公司的现状是什么，不能跳过
现状去做事情，而且我对柳总和元庆以及底下的人都非常了解，知道自己应该怎么样一步
一步往前走。”柳传志显然很满意自己挑的人选，认为贺志强“懂技术、懂管理、懂市场
”。 

中国科技大学计算机专业硕士毕业的杨元庆会谦逊地说：“我不懂技术，我尽量听贺志强
的。”今年杨元庆在研发部门投入的资金比去年增加了100%，原来是贺志强向杨元庆要钱
，现在变成了杨元庆“逼”问贺志强，“钱怎么就花了20%？” 

“贺志强是一个负责任和务实的人，不会乱花钱。我最担忧的是他们拿不出三五年的项目
。”杨元庆说。 

如何在“刻板”的市场文化上营造宽松的创新氛围？如何建立顺畅高效的转化机制？让研
究院和事业部等其他部门更好地磨合？如何克服原有技术积累的单薄？这些都是杨元庆、
贺志强需要面对的问题。 

联想研究院能量的爆发，还需假以时日。杨元庆和贺志强都不否认这一点。 

联想的“成人隧道” 

2002年年末，联想内部在广泛流传着一本叫作《基业常青》的书。 

这样一本书在联想的流行颇寓深意。记者在许多场合都听柳传志提及《基业常青》的某些
内容。其中令人印象深刻的一点是，在这样一部翻译作品中，作者在对18家迈入500强的跨
国公司进行深入研究后发现：所有“基业常青”的大公司的成功都没有什么“普遍的原则
和经验秘方”，如果还有什么必然性的话，那就是某种文化或者价值的一致性，比如说企
业的持续变革精神等等。 

如果说柳传志当年对于联想“百年老店”的立意不失高瞻远瞩的话，那么，《基业常青》
这样的一本书还可以告诉联想人更多的弦外之音，比如，要追求基业常青，今天的联想无
疑还是“襁褓中的婴儿”，有待于成人化。 

早在联想2002财年的誓师大会上，杨元庆第一次向全体员工强调“不要过分看重自己的任
务目标，接受市场现实，但要拼命做得最好”。一位三次参加联想誓师大会的员工对记者
说，“感觉元庆比原来成熟了很多。” 

杨元庆接班后，大力推进联想向技术和服务转型。2001年，受市场因素影响联想大幅度削
减预算支出的时候，联想的研发费用比2000年几乎增加了一倍。2002年，联想的研发费用
比2001年增长了100%还多，达到了8亿元。这些投入包括基础设施建设、实验室建设、人员
薪酬、研发材料投入等等。按照联想2001年财年公司整体营业额是200多亿计算，原计划20
03年研发投入占营业额3%～4%的目标提前达到。同时，联想广纳人才，年底研发人员将从
现在的1200人上升到1500人。 

然而，相对于2001年微软的48亿美元，英特尔的40亿美元甚至是戴尔的5亿美元，联想的投
入是小巫见大巫。 

问题是，这些研发的投入不会马上看到利润和结果。对一个企业来说，每增加一个百分点
的研发投入对公司的财务都是一个沉重的压力。“投资者要当期的回报，企业家要考虑企
业长远发展的问题，这是所有的公司都要面对的问题，而且答案是无解的，这就得看杨元
庆的本事了。” 万宁说。 

“即使我们在技术上的投入没有马上反映在当期产品和业务上，我们也要坚定不移地加大
投入，直至技术真正成为公司的核心竞争力、业务增长的动力、竞争的保障。”杨元庆执
掌联想不久，就表现出了他一贯的强硬和坚定。 

“市场不好，投资人给联想的压力很大，元庆在这种压力下仍大力推进技术创新很不容易
啊！”这是柳传志退居二线后对于杨元庆境遇的感谓。 

万宁分析说，柳传志把“班”交给杨元庆最主要的一点是看中了杨元庆的强硬。联想从市
场型的公司向技术、服务转型的过程当中，原来的优势可能会变成包袱，需要一个强势人
物带领团队来克服惯性的力量。 

然而，有些人对杨元庆用推市场的手段来推进技术表示担心。很多接近过杨元庆的人见识
过杨的严厉，“只要杨元庆想清楚的事情一定要干成”。凭着这点，1994年杨元庆打胜了P
C翻身战，但人们有点担心，杨元庆、刘军、乔松等从市场出身的联想核心管理团队如何向
技术转型。长期以来，联想文化里有一个基因是“只赚看得见的利润”。 

柳传志也隐隐有些担忧：“他可以小心试探，踩五步，但决不可以踩一步就跑。前路可能
是泥潭也可能是干土，分不清楚，必须去踩。” 

杨元庆接受记者采访时说联想正在调整文化，把联想从一个严厉、规则导向的公司慢慢变
为强调亲情文化、强调支持导向文化的公司。“一个企业没有什么是不可以改变的。关键
是领导人要想清楚。”不仅仅技术部门需要更宽松的文化，比如要永远宽容失败，20%的项
目由研究院自己做主等等，前端的销售人员也要懂得如何去卖新产品、新技术。“但大家
也不要只看到我急躁的一面。我除了果断，还有细致。”杨元庆这样辩解他为外界留下如
此深刻影响的“强硬派作风”。 

可眼下杨元庆最担心的不是自己强硬的个人风格，而是技术的风险。“钱花不出去，联想
技术积累太少，拿不出三五年后的项目，把握不住技术的方向。”“未来的技术不可确定
，这个宝怎么押，难度很大。”柳传志也有着同样的担心。 

今天感受“高处不胜寒”滋味的主人公不再是柳传志。在柳传志的注目下，在通向技术巅
峰的道路上，杨元庆们“是把命交给联想了”。没有退路的杨元庆们不仅要硬生生杀出一
条“血路”，更重要的是，他们必须走出先驱者的心理阴影，才能走得更远，才能在下一
场暴风雪来临时不会迷失方向，直至走出联想“成人化”过程中这条不可或缺的“黑暗而
漫长的隧道。” 

联想1997财年～2001财年业绩走向 

资料来源：香港交易所 

单位：千港元 

注： 2001年4月， 神州数码正式从联想集团分拆出去，从2001财年起的营业额不包括神州
数码公司带出去的业务。 

联想研究院简介 

四大研发方向 

关键应用及易用性技术；无线及嵌入式技术；高性能服务器及存储技术；可信赖的计算环
境。 

机构设置情况 

服务器系统研究室；信息安全研究室；信息工程研究室；嵌入系统研究室；无线通信研究
室；移动通信研究室；开放实验室；用户研究中心；工程转化中心。 

（计算机世界报 第45期 A29、A30、A31、A32、A33、A34） 
 

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           海纳百川，
                   有容乃大，
                           壁立千尺，
                                   无欲则刚。    

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