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发信人: sweet (聪明糊涂心), 信区: Work
标  题: 朗讯的招聘方式
发信站: 哈工大紫丁香 (2000年10月30日21:59:23 星期一), 转信

朗讯的招聘方式
    朗讯在中国共有员工3600人，1000人在朗讯的独资公司，剩下2600人在8个合资企
业。1997年，朗讯决定在北京和上海设立贝尔实验室，目前两实验室的人数分别达到30
0人。1999在深圳成立光通信研发中心，有研究人员150人。朗讯在中国的业务每年超过
50％速度增加。
　　朗讯是这样一个公司：她的历史很长，她的面孔很新，她喜欢各种不同类型的人；
她可以摆脱AT&T的阴影，她摆不脱通信进入信息时代的宿命；她的文化要学习别人，她
的通信技术让别人学习；她有一个贝尔实验室，实验室支撑了她的命运；她是真正的渴
望人才，她对待人才的方式是：抢！
　　■闪电招聘
　　朗讯招聘人才的速度用一个"抢"字毫不为过。1998年，朗讯中国公司需要大量的研
究人才，军令如山倒，人力资源部接到这个命令，迅速组织了一个招聘"快速反应部队"
，25个人分成5个小组，飞机，同时进入5个地区，散布到16所院校。5人小组由三个科学
家、一个人力资源部负责人、一名秘书组成。招聘小组到达学校的第一天就马上做招聘
会，贴广告，组织学生来看来谈。一天内他们花1.5个小时做招聘会，然后筛选收集来的
简历，到晚上就公布面试名单。第二天招聘小组全天进行紧张面试。晚上9点，5个小组
通过电话会议，彼此通报各地区的生源情况，确定各地区的专业情况和名额，当晚10点
钟就将录用的名单贴出去。第三天跟录用学生签合同。一周时间内，他们用25个人招了
100个人。
　　"1998年因业务发展需要招100个应届毕业生，时间比较紧，我们在招聘上做了一些
创新。"朗讯人力资源部经理孙贺影说，他们做招聘是在和竞争对手抢，更确定地说是在
人才市场中抢。1999年，朗讯共招聘了419人。1999年10月朗讯招了200人，这些人将在
2000年上班。一般情况是，当别的公司意识到要开始到大学搞演讲宣传招人时，他们的
人就已经招完了。
　　"闪电行动"需要充分的前期准备工作，朗讯公司很早就开始集中目标甄选学校，去
年去过的学校今年朗讯就没有去要人。朗讯还要提前解决进京进沪的指标问题。招聘前
做好招聘袋，里面有面试日程表，面试问卷，朗讯公司的资料等。朗讯对自己的资料要
求是：一但学生看完朗讯公司的资料，就不需要问任何问题，非常清楚。朗讯的招聘过
程非常程序化，所以一开动招聘机器就能抢占先机。
　　■不用猎头公司的原因
　　朗讯很少用猎头公司。如果用，一般是招中高级管理人才。朗讯用猎头公司招的人
不到2％。朗讯的观点是：①倾向于自己培养人才；②猎头公司费用太高；③服务跟不上
。中国的猎头公司比前几年有很大进步，但跟国际相比还有一定距离。
　　■有文化的招聘程序
　　朗讯需要什么样的人才？在中国朗讯有两个差别明显的地方，一个是贝尔实验室的
研究开发人员，一个是市场销售和行政人员。
　　贝尔实验室喜欢从应届毕业生里挑选人才，他们挑选应届毕业生的方式针对性很强
。朗讯认为搞研究开发要有很新的知识，而且搞通信技术的开发"坦率地说需要高学历"
。1999年朗讯贝尔实验室招聘的200人，98％是硕士研究生和博士生，这些高学历人才的
集散地当然是学校，他们的目标就是应届毕业生。学校是人才最新最集中的地方，除了
全面扎实的知识结构和较新的知识，朗讯还看重大学生的可塑性，他们比较容易学新东
西。
　　朗讯的招聘没有笔试，除非是做行政人员。
　　朗讯的招聘程序分值化，目标非常明确。考察的重点有两个方面：一种是专用技能
，例如主考官可能会关心应聘者的专业和工作背景及经验，你对所申请的工作具备的技
能。就这些方面主考官会问一些问题，而每个问题会有三个等级的打分。另一项非常重
要的考察值是朗讯的文化尺度行为：GROWS，看应聘者是否能够适应朗讯的文化，朗讯在
招聘时就考虑了文化优先权。GROWS简单地讲就是5个方面，G代表全球增长观念，R代表
注重结果，O代表关注客户和竞争对手，W代表开放和多元化的工作场所，S代表速度。就
在5个不同方面，主考官同样会问不同的问题，比如你在以前工作中遇到困难是怎么处理
的，你有没有在有竞争的情况下成功地签单等等。还有你如何提高自己的工作速度，如
何当团队领导。每一个人面试时会有两个面试官，他们会在每一项问答里面评注和打分
。应试者可能被标记为优势明显，可能标记为需要一定培训，可能标记为不足，最后面
试官会通过这些问话的打分，将技能经验打分与GROWS打分填到招聘矩阵中，来确定你是
否符合朗讯的要求。
　　朗讯将它的这种测试称之为行为和技能测试。在招应届毕业生时，情况会有所不同
。朗讯会让应届毕业生用英文做45分钟的演讲，这是非常艰难的关卡。演讲会暴露很多
问题。如果应聘技术职位，朗讯会让应聘者专门针对他做过的课题，进行技术方面的演
讲。朗讯的招聘一般有科学家参加，这是他们对贝尔实验室技术专家的特别称谓。这种
面试会有两个科学家和一个研究人员旁听，考察应聘者技术领域的知识。行为测试主要
是对他们过去经历进行行为学分析，来判断一个人的综合素质，例如思考能力，分析能
力，沟通能力，以及意识和情绪特点。主考官有一些标准的问话，半个小时的面谈，注
重考察他怎么处理以前发生的问题。什么样的回答打2分，什么样的回答打3分，最后行
为和技能面试的总分成为是否录用的依据，通过矩阵非常清楚地显示出来。
　　朗讯有时也会遇到一些非常优秀的人才，但是暂时还没有适合他们的位置，人力资
源部会有一个自己的"红名单"，记录这些隔离在朗讯玻璃门外的优秀人才，他们会与"红
名单"上的人建立联系，这是他们的一种习惯。建立自己的"人才小金库"，往往能在少量
人才变动时及时补上。
　　■如何在朗讯成功
　　朗讯人力资源总监李剑波说："招聘对人进行了面试选择，这个过程总的来说是成功
的。但是能够通过几次面试，将一个人判断得很准恐怕不太现实。一个人在企业中的成
功包括很多方面，比如一个人对环境变化的适应能力，一个人对新知识的掌握能力，一
个人在工作压力下的变化，我们面试时尽可能考虑这些，但是也不一定能捕捉得到。等
新员工上岗，我们会分析员工，考评程序会跟上。招聘进来的员工只能说有一个好的开
始，后面有很多东西，将员工放在一个合适的位置上，发掘员工的潜力，是员工自己的
事，也是管理上面的事。和许多外企一样，朗讯人力资源部只是执行各业务部门提出的
人才需求计划，然后发出招聘信息，由部门经理挑选简历，确定面试，然后由人力部执
行。在朗讯，人力资源管理落实在各个部门，人力资源部在一定程度上提出人才市场的
信息。"
转自中国教育热线 

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      你是否哭过  和我一样  守护着一颗单纯而脆弱的心
      你是否爱过  和我一样  守侯着一片宁静而湛蓝的天空
      你是否记得  你我之间  有一个陌生的名词叫诺言
      你是否懂得  你我之间  有一种遗忘的关系叫思念

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