Work 版 (精华区)

发信人: guxiaojia (常山赵子龙), 信区: Work
标  题: 著名咨询公司近年面试案例Recent Cases
发信站: BBS 哈工大紫丁香站 (Thu Nov  3 16:22:10 2005)

著名咨询公司近年面试案例Recent Cases
Below are sample questions that have been asked by top-tier consulting firms d
uring the past two recruiting seasons. 
(The Firms that qualified the two criteria, top 50 Companies & has office in c
hina, which are Mckinsey, BCG, Bain, Monitor, Deloitte, Mercer(management, Oli
ve, HR), A.T. Kearney, Accenture, IBM Consulting, Roland Berger, 
McKinsey
1st Round:
1)        We are back in the 80s, and Daewoo wants to enter the Italian market
. They approach you and say that they want to sell 100,000 cars after one year
. What do you tell them?
2)        A steel producing company wants to cut costs. It currently operates 
2 large mills at 75% capacity and four small ones at 100% capacity. It is expe
riencing profitability issues. What action would you recommend it takes?
3)        Our client is a retail brokerage. We have seen our customer base dec
line over the past 18 months. Why this happening is and what can we do about i
t?
4)        The client owns mines that produce high and low grade ore and proces
ses it into an alloy that is then sold as an additive to strengthen steel (sol
d directly to steel manufacturers). A new foreign competitor has shown up in t
he market and the company is losing profits. A general manager of one of the p
rocessing plants asks what he should do to maintain profits.
5)        The past few years a Health Insurance Company has been growing at a 
rate of about 15% a year. This past year it only grew by 1%. Costs are rising 
12% each year. What is the problem and what should the company do?
6)        Company X is a chemical manufacturer.  They make a product that is v
ery similar to Company Y’s product.  Company X and Y are direct competitors i
n many geographic markets, but each also has unique areas in which the sales f
orces do not face direct competition.  Company X buys Company Y.  How do you i
ntegrate the sales forces? 
7)        You are working for a Brazilian soda manufacturer that is experienci
ng declining profits over the last two years. Why is this occurring? [competit
ion from generics] What is the size of the market for canned cola? What are th
e company's options for improving profitability? What are the possible effects
 of a change in the cola's price?
8)        Our client is a mid-Western HMO. They have 300 doctors and 300,000 s
ubscribers. They handle mostly checkups and routine visits. The HMO outsources
 specific cases to local specialists. Over the last two years the HMO has seen
 their profits decrease. They've called us in to find out why.
2nd Round
1)        A European iron mining company bought a piece of land in Australia w
ith a high content of iron. Should they proceed with extraction of the ore or 
not? /
2)        A PC manufacturer wants to add a new line of pocket PCs. Should they
 do it? What do you tell the CEO? 
3)        A health and fitness center, a chain of gyms, like Bally's is consid
ering building more tennis courts. The cost of the land development is 2.5 mil
lion for 10 tennis courts per gym. Determine if the gym would break even if th
ey charged an additional fee of $7 per game.
4)        Our client is Burger King. Their growth has been slower than expecte
d. They want to know why? And estimate for me the size of the hamburger market
.
5)        Tell me the annual revenues of a company you're following?
6)        The law has recently changed. Consumers can now switch cell companie
s and keep their phone numbers. What are the effects of this legislation? What
 is the cost of this legislation? And can you recommend any options for the ce
ll phone companies?
7)        A healthcare company that sells to individuals and small businesses 
has seen growth in the last 5 years, but this last year there has been a decli
ne. What is going on? What sort of incentive system do we have and what kind c
an we create? (There were a number of graphs and charts that the student had t
o review
8)        You and your colleagues are McKinsey partners trying to decide which
 nonprofit to help. Your goals are doubling their revenue and improving their 
management. Each participant has information the others don't have. Which one 
should you pick? [what criteria to use, etc.
9)        Our client is a travel agency in NYC which employs 25 people. They h
ave seen their commissions cut from 10% to 8%. They are wondering what strateg
y they should adopt to increase their profits, and what else they should do to
 remain profitable and grow their business?
10)        "First, I would say that globally, the cases had a bit of a differe
nt felt to them than many I had worked on.  All three were business cases, how
ever, in two of the three, there was less opportunity to structure the cases—
—the questioners asked specific questions about data that they presented to m
e a bit at a time—usually in graphic format.  In two out of my three cases, t
here were multiple graphs and charts that built on one another.  Conclusions d
rawn from the first graph were applied to graphs presented later in the same i
nterview.  Also, when I analyzed the data, I was usually given a ratio or seri
es of ratios that I needed to calculate.  At the beginning of each graph/data 
series, the interviewer would explain the significance of each of the ratios I
 was to calculate.  When I finished calculating them, he asked me to explain w
hat the results meant. To be honest, the ratios may have been quite common, bu
t they were new to me."
3rd Round (Nov. 2003)
1)        Assuming zero costs. What are the first three industries that will a
ppear in outer space?
1)        It's October 2001, with the current gloomy economy. One of the most 
affected industries is the luxury industry: People tend to postpone buying lux
ury goods, and even if they have the money, after what happened it is not the 
right time for them to buy something which is unnecessary. A client approaches
 our firm and asks us to increase his sales. What do we tell him?
BCG
1st Round (Nov. 2004):
1)        Our client is a mid-sized manufacturer of industrial batteries for t
he aerospace and defense industry.  For example, the company's batteries can b
e found in various military missiles as well as in the Hubble Space Telescope.
  Over the last few years, the defense and aerospace industries have been flat
 or declining, so the client is looking for high-growth industries that might 
be able to make use of its battery technology.  After a review of possible ind
ustries, the client wants us to look at whether they can enter the market to p
rovide batteries for implantable cardiac defibrillators.  Estimate the size of
 the market for implantable cardiac defibrillators, and then tell me how you m
ight go about helping the client decide whether or not this is a good market t
o enter.
2)        Our clients are a consortium of 10 commercial real estate companies 
(2-3 big companies, 4-5 mid-sized companies, and 1-2 small companies) that col
lectively own 350-400 buildings in downtown areas of cities all over the count
ry. Together, they spend $1 billion/year on all of the non-sexy aspects of own
ing commercial real estate: cleaning and general maintenance, plumbing and ele
ctrical repair, etc. They have come together to explore the possibility of set
ting up a "buying pool" to realize cost reduction by achieving economies of sc
ale in purchasing products and contracting for services to conduct this genera
l maintenance. This "buying pool" will cost $40 million (one-time fixed cost) 
to set up and will cost $10 million/year to maintain. Is this a good idea? Wha
t kind of information do you need to know to help your clients decide if this 
is a good idea?
3)        The client is a four-year music university in Boston that specialize
s in classical music for pre-professional students. The university is under pe
rforming in three key areas when compared to its biggest competitor. The areas
 are: applications per seat, high-quality applications, and accepted applicant
s that enroll. The mission of the university is to increase the number of high
-quality students.
4)        The industry is the Yellow Pages. What is the business? What do they
 do for money? What is their profit?
5)        A small agrichemical company wants to triple its revenue by 2005. Wh
at are some of its options, and how would you evaluate those options?
6)        A Vietnamese manufacturer of cooking oil wants to improve its revenu
e. How would you figure out how big the domestic market is [not a back of enve
lope calculation; assume you had a week—— whom would you talk to?]?
7)        Constantly breaking down. The government is fighting over how to fix
 and fund it. The train drivers’ union says it will go on strike unless the g
overnment guarantees that there will be no layoffs. What steps would you take 
to "fix" the problem? 
8)        How would you increase recruitment and retention in the military?(
9)        BCG gave me a lot of data to sift through to determine which demogra
phic of cell phone users it should target to increase revenues.
2nd Round(Nov 2004)：
1)        A cleaning product supply company's profits and revenues have been f
alling, but market share has remained the same. What's going on? (Charts and g
raphs given)
2)        Our client owns 120 hotels. He has left the management of the proper
ties to a management company. Since 2001 they haven't broken even even though 
occupancy rates averaged 80 percent. - Charts given
3)        A music company is bringing out a CD for a new artist. How would you
 market and price, knowing that you'd like to charge a premium for the cd?
Final Round (Nov. 2002)
1)        You are consulting to the manufacturer of airplane engines (2 main e
ngines: for wide body planes and narrow body planes ——> regional and low cos
t airlines, which are growing, use the narrow body planes). The client is cons
idering entering the airplane leasing market, because one of its competitors (
GE) is already there, and the client hypothesizes that GE's presence in leasin
g helps its engine sales. What do you tell him?
2)        Last year, lawsuits cost corporations $200 billion compared with $70
 billion in 1990.  How would you advise a roundtable of CEOs to attack tort re
form?
3)        The U.S. Post Office lost millions last year. How would you advise t
he new CEO to turn the Post Office around?
4)        We have been hired by a Mexican company that has a dominant position
 in all of its markets but one: ketchup. Although its ketchup sales have been 
increasing, its market share is stagnant (10%) and its profit margin remains b
elow that of its competitors. What do you think might be happening? What would
 you suggest the client do in order to increase market share and profits?
A small pharmaceutical research company is about to start clinical trials for 
a new and promising molecule. The trial process has three phases, with differe
nt associated costs and probabilities of success:
Costs (million) Pr. Success
- Phase 1 $10 .40
- Phase 2 $5 .2
- Phase 3 $80 .105
If the process is successful and the new drug is introduced in the market, it 
would generate total income flows of $300 million.
+ Draw a graph showing the income stream for the next ten years (assume that f
ull adoption is reached in year 7)
+ The pharmaceutical company is looking for a buyer. How much should it ask fo
r? 
Booz
1st Round
1)        Our client is a magazine publisher. They are considering a new prici
ng program where the price for subscriptions would increase every year. Evalua
te how such a decision would impact their business. Would you advise they do i
t?
Bain
1st Round (Nov. 2003)
1)        Our client is Apple Publishing, the largest publisher of children’s
 fiction in the industry. Seven years ago the CEO became concerned that childh
ood literacy rates were low and decided to make a difference.  He entered the 
telemetry textbook market. He thinks they are the best now, but hasn’t been r
ewarded. Seven years later he has 70 million dollars in sales and 20 million d
ollars in losses. They are less than 5% of the market, but the CEO wants to st
ay in the market, how can he do it?
2)        Our client produces 2-inch wrenches. They sell to Home Depot and als
o to auto-mechanics directly. If you were a store manager at Home Depot, how m
any varieties of wrenches would you display to sell and at what price points? 
How are the Home Depot wrench buyers different from the auto mechanics? If you
 wanted to provide discounts to the auto mechanics, which of them would you ta
rget and why? What information would you want from them first?
3)        University town has a population of 40,000 students. Currently there
 are nine restaurants. You're client is thinking about opening up the tenth. I
s this a good idea and should she open up a fast food or a specialty restauran
t? 
4)        A major airline is thinking about going head to head with the discou
nt airlines by offering "cheap" fares. Does this make sense? Estimate the size
 of the European "discount" airline market.
5)        Your client sells coffee on the five Japanese Bullet trains (high sp
eed trains). Estimate the size of the market. How would you advise them to inc
rease sales?
6)        Our client, a private equity firm, is considering an investment in a
 manufacturer of digital inkjet printers (printing large billboards). The manu
facturer wants to enter the screen printing market (printing signs and point-o
f purchase posters, e.g. for supermarket sales). How big is the screen printin
g market? Which particular segment is the most attractive?
7)        Estimate the market size of printers in Hong Kong. A U.S.-based PC m
anufacturer now wants to get into the printer market. Assess the opportunity.

8)        We have been hired by a global wealth management company that has 2 
divisions: asset management and private banking. Our asset management profits 
have been decreasing, and our private banking profits have been increasing. We
 need to help our client determine strategy to increase all his profits.
9)        We have been hired by the Board of a company that is loosing money. 
The Board has asked us to determine whether any of this loss can be attributed
 to the Leer jet that the management team uses.
10)        We have been hired by a company that has just finished making the M
illennium Eye, a large Ferris wheel that will be placed in the middle of Londo
n. Our client wants to know how big the market is and how much we should charg
e per ticket.
A.T. Kearney
1st Round (Oct. 2003)
1) The CFO of a top 3 retailer wants you to evaluate the viability of developi
ng exclusive contracts with distributors. The three questions you should addre
ss are: 
1. Pro's and Con's of pursuing exclusive contracts
2. Identify the categories that should be explored for exclusive contracts
3. How would you operationalize these contracts?
2) Case setup (facts offered by interviewer): 
    Your client is a U.S. based oil refinery. The refinery has a singl
e location and is a small to medium-sized refinery. Your client, although prof
itable, believes it is lagging behind the competition and could improve. You a
re brought in as part of a joint consultant-client team that will review overa
ll operations and make recommendations on ways to improve the bottom line. You
 have been assigned to work with the maintenance division. The maintenance dep
artment’s primary objective is to prevent equipment failure and to repair equ
ipment when it does fail.     Understanding of its organization is important. 
It consists of three primary areas: nine assets areas, one central maintenance
 area and one group of contractors. The first two areas are employees of the c
lient, the third an external source of labor. An asset is a physical area of t
he plant that contains various pieces of equipment (pumps, heat exchangers, et
c.). There are nine assets. Each asset has a Maintenance Supervisor who is res
ponsible for all maintenance to be performed in his/her asset. Working for the Maintena
nce Supervisor in each asset is, on average, eleven “craftsmen”. The craftsm
en are the actual workers that perform the maintenance.  The craftsmen are uni
onized and divide into twelve different craft designations (e.g. electricians,
 pipefitters, welders, etc.). Each craft designation has a defined set of skil
ls they are qualified to perform. They are not allowed to perform skills outsi
de of their defined craft, or help in the performance of activities involving 
skills beyond their craft. Collectively the twelve different crafts can perfor
m any maintenance job that might arise at the refinery. The maintenance superv
isor and his/her assigned craftsmen are “hardwired” to their asset. That is,
 they work only on equipment in their given asset. 
Central maintenance is a centralized pool of Maintenance Supervisors and Craft
smen, who are dispatched to support the different assets during times of high 
workload. They are employees of your client and fit the description contained 
in the above Asset explanation. The only difference is that they may work in a
ny of the different assets as determined by workload. There are a total of 11 
Maintenance Supervisors and 100 Craftsmen that comprise Central Maintenance 
Contractors are a group of outside Supervisors and Craftsmen who support your 
client during times of high workload. They also are capable of performing any 
maintenance job that may arise, but differ from your client’s Craftsmen in th
at they divide the collective skills required into five designations rather th
an twelve. Thus, the craftsmen of the contractor are capable of performing a b
roader set of skills. They, like your client’s craftsmen, don’t perform skil
ls outside of their defined craft but do allow different craft designations to
 help each other. There are an average of 7 contractor Maintenance Supervisors
 and 140 contractor Craftsmen at the refinery on any given day. 

Question: 
    What opportunities exist to increase profits?
What recommendations can you make to capture savings related to the identified
 opportunities? 
      What is the cost savings associated with your recommendations? 

Suggested solutions: 
The first question involves identifying opportunities to improve profits. The 
candidate must start with either revenues or costs. Although one could make th
e argument that maintenance supports revenue by maximizing the operating time 
of the refinery equipment, maintenance should be seen to be a support function
. Thus, it is more appropriate to focus on costs and cost reduction. The follo
wing questions will help the candidate gain insight into cost reduction opport
unities. 
How does the maintenance department track its costs? 
If the candidate phrases the question about material or overhead costs, the in
terviewer would inform the candidate that detailed reviewed showed no major op
portunities. The candidate would be steered toward labor costs and given the f
ollowing tables regarding maintenance labor costs for the past year. 
To support understanding of the following tables, Turnaround work is long term
 preventive maintenance (e.g. complete rebuilding of a boiler) that may be per
formed once every few years. All other work (short term emergency repairs, sma
ll scale preventive maintenance, other routine work, etc.) fits into the categ
ory of Daily work 
Craftsmen    Daily work    Turnaround    Total 
Client        $ 8MM       $ 2MM        $ 10MM 
Contractor    $ 5MM       $ 9MM        $ 14MM 
Total         $ 13MM     $ 11MM        $ 24MM 

Supervisor    Total 
Client        $ 1MM 
Contractor    $ 0.5MM 
Total        $ 1.5MM 
Since the Craftsmen table represents a larger dollar amount than the Superviso
r table, it is logical to pursue cost savings opportunities in this area first
. 
What is the utilization of Craftsmen in the assets? 
In central maintenance?   
And for contractors? 
Assume each area is utilized 100% of the time, 50 weeks per year, 40 hours per
 week. 
How does the labor cost of craftsmen ($24MM) on a refinery-sized basis (i.e., 
 $cost / per barrel of crude oil processed) compare with industry averages? 
Consulting your industry data base shows that costs appear to be about 20% abo
ve the average of peer refineries. 
This is an important question to determine if there is a problem with costs (d
on’t assume there is, the client may be performing better than industry avera
ge!) 
Is there any particular reason why turnaround work is so heavily skewed toward
 contractors? 
Turnaround work tends to be more cyclical. An external workforce is used to ab
sorb some of this additional work. Keep in mind that both client and contracto
r Craftsmen are capable of performing any maintenance job at the plant. 
After further analysis of the tables the key fact that should become appear od
d is the large difference in the cost per unit of labor between your client’s
 Craftsmen and the outside contractor’s Craftsmen. Often candidates will ask 
for the hourly wage rates of these two groups. There is sufficient data to cal
culate these numbers. The calculation is: 
Annual cost of client craftsmen = $10MM/ (11 Craftsmen/asset x 9 assets   + 10
0 Craftsmen in Central maintenance) = $50,000 / year 
Annual cost of contractor craftsmen = $ 14 MM/ 140 contractor Craftsmen = $100
,000 / year 
Again, this difference should provoke a series of questions to understand the 
difference. 
Is there any difference in the work performed by the client and contractor cra
ftsmen? 
No, other than the different levels of Turnaround work vs. Daily work performe
d as noted in the previous table. Both groups are capable of doing any job wit
h roughly equal levels of quality. 
Is there any difference in efficiency between the two groups of Craftsmen? 
The candidate would at this point be asked how they would measure this. 
After reaching an understanding of the difficulty involved in measuring the ef
ficiency of a workforce (especially a unionized workforce), the candidate woul
d be told that through a series of interviews with maintenance supervisors, th
ere is a consensus that contractor Craftsmen are roughly twice as productive a
s client craftsmen. 
This is a critical point in the case. The candidate must recognize that in the
 present environment the client is largely indifferent about units of labor. Y
ou can have a client worker who is half as efficient or a contractor worker wh
o is twice as expensive. The key now is to determine if there are ways to crea
te an opportunity where the client would no longer be indifferent. 
What is causing the inefficiencies associated with the client’s labor? 
Again, the candidate would be encouraged to offer their own ideas. 
After some discussion the candidate would be told that many of the Maintenance
 Supervisors complain endlessly about restrictions placed on them by the exist
ing union labor contract and the tightness of craft designations. 
The interviewer would probe to ensure the candidate understands why the presen
t craft designation creates the inefficiencies. Essentially work is too finely
 divided. It makes planning and supervision extremely cumbersome. As an exampl
e, if one of six crafts required to perform a job is absent or late, the entir
e job must shut down, as craft designations are not allowed to support other c
raft designations. 
Is it possible to change the existing union contract? 
The present labor contract is a three year contract that is due to be renegoti
ated/renewed in six months. 
Will the union resist changes to the existing contract? 
Indeed!! 
At this point, the candidate should recognize a major (albeit difficult) oppor
tunity to reduce labor costs. The client would essentially like to have its ow
n employees look and function like its contractors, but continue to get paid a
t present rates. In reality, management will need to make wage concessions in 
order to change present work practices. However, through planned negotiations 
a scenario can be created which presents a favorable opportunity for your clie
nt to begin to replace outside contractors with its own Craftsmen. 
There are several ways to address the third question of the case, the actual s
avings that might be achieved.  One quick method is to assume that these chang
es would bring maintenance costs back in line with industry average. Utilizing
 the cost benchmark mentioned earlier, one could assume costs could be reduced
 to $24MM/1.20 = $20MM, a $4MM savings.   
A second, and more detailed, method would be to take the extreme scenario wher
e the client’s Craftsmen is paid its present rate, but is made as efficient a
s the contractor’s Craftsmen. In this case, you begin with the present level 
of 200 client craftsmen who are functioning as 100 equivalent contractor Craft
smen (they’re one-half as efficient). By improving their efficiency, you are 
effectively “creating” 100 equivalent contractors. Thus, you are immediately
 able to replace 100 contractors and save $10MM. This could be taken one step 
further by assuming you would want to replace all contractors. This would save
 an additional $2.5MM ($4MM existing contractor expense - $2MM required to hir
e additional client craftsmen  + $0.5MM in contractor supervisors). As noted e
arlier, in reality, this approach would require wage concessions to the union,
 so actual savings may be something significantly less. 

Key takeaways: 
This case requires the candidate to quickly digest a large amount of organizat
ional issues and then quickly check some ratios to uncover the basic problem (
the client workforce is inefficient). Creativity must then be used to structur
e a recommendation that would create a more favorable situation for the client
. As in other cases, acceptable solutions need not follow the exact method abo
ve nor cover all of the above points.

Mercer
1st Round 
1)        A New England telephone company is thinking of entering the home sec
urity market. What is the potential market size and what would you recommend t
hey do?
2)        If I gave you $10 million dollars to invest in any one business, whi
ch would it be?
3)        Should Kraft Foods expand and incorporate ice cream into their produ
ct mix? If yes, how should they enter this market?
4)        You are starting a new business, a gourmet coffee shop. The shop is 
located next to a train station. You're building the business with the hope of
 selling it within two years. What is your strategy?
5)        How big is the market for window display marketing books?
2nd Round(Nov 2004)：
We have been hired by a client to help her evaluate his product mix and determ
ine the best one going forward. Refer to graphs.


--
http://www.hiall.com.cn/bbs/

※ 来源:·哈工大紫丁香 http://bbs.hit.edu.cn·[FROM: 218.9.123.14]